شنبه16ام شهریور ماه 1387 / 5رمضان 1429 /  6سپتامبر 2008

سال اول / شماره پنجاه و شش

 
سرمقاله    

روش های غلط مدیریت

شوراي کارشناسي نشريه

اولین نکته در مورد روش های غلط مدیریت اینست که یک مدیر وقتی کارکنان، خوب کار می کنند، اصلا به آنها توجه نمی کنند، ولی در صورت خطا، آنها را سرزنش و بعضا تنبیه می کنند. و در ادامه باید گفت:
▪ مدیران ناکارآمد، واقعیت ها را برای کارکنان بازگو نمی کنند. آنها در حالیکه اخبار خوشایند را بزک کرده و به شکل بزرگنمایی شده به کارکنان خود نشان می دهند، سعی می کنند اخبار ناگوار را کوچک یا پنهان کنند.
▪ ارزیابی عملکرد افراد را عموما براساس عملکرد انفرادی آنان محاسبه می کنند، ولی برای سینرژی و فرهنگ توان افزایی و هم افزایی ارزشی قائل نیستند.
▪ با افراد باکارکرد ناچیز و کارکرد برجسته، یکسان برخورد می کنند. این برخورد باعث می شود کارکنانی با موقعیت اول همیشه در حال تمسخر و پوزخند و کارکنانی با موقعیت دوم، همیشه بی انگیزه باشند.
▪ با اجرای سیاست تفرقه بینداز و حکومت کن، بر تیرگی روابط افراد سازمان دامن می ز نند.
▪ کارهای کوچک را به آدم های بزرگ و شایسته و کارهای بزرگ را به آدم های نالایق می سپارند.
▪ با دیکته کردن قدم به قدم فعالیت ها، ابتکار عمل و خلاقیت را از کارکنان شان سلب می کنند.
▪ با عدم انعطاف پذیری و عدم استقبال از انتقادات با روی باز، شجاعت و جسارت در نظریات و بیان عقاید را از کارکنان سلب می کنند.
▪ به دلیل عدم تشخیص فرصت ها و تهدیدها، از انجام به موقع و حرکت های توام با ریسک معذور است.
▪ نداشتن برنامه ریزی استراتژیک و چشم اندازهای لازم، سبب ناتوانی در برداشتن موانع از سر راه و در نتیجه بزرگ شدن مشکلات می شود.

فهرست برخي از مطالب اين شماره از مجله:

  • روش های غلط مدیریت
  • اطلاعيه برگزاري دوره هاي حين خدمت
  • ويژگى هاى نظام ارزشيابى مطلوب
  • ارزشمندترين منبع هر سازمان
  • تصاویری نادر از امام موسی صدر
  • یک مانع تغییر در سازمان ها
  • اصول عملكرد فرستنده هاي راديويي
  • ده ويژگي مديران كارآفرين
  • دوربین 50 مگاپیکسلی Hasselblad با بزرگترین سنسور جهان
  • Chrome، مرورگر قدرتمند گوگل
  • Manage Like You Own It
  • توصیه هایی برای مدیران
  • سینما و صهيونيزم
  • از کلام تا تصویر
  • رهبران و خلق فضاي سازماني متعالي
  • و ....

 

..::آرشيو::..
براي مشاهده شماره پيشين مجله پيک مديران (شماره55)
روي اين لينک کليک کتيد

 

در کلام    
 ولايت    

در مواجه ‏ى با مشكلات، با موانع طبيعى، با همه ‏ى موانعى كه سد راه انسان در همه‏ى حركتهاى كمال ميشوند، اگر صبر تمام نشود، آن مانع، تمام خواهد شد. اينى كه گفته ميشود اسلام پيروز است، يعنى اين. اينى كه ميفرمايد «و انّ جندنا لهم الغالبون» يعنى اين. جنداللَّه، حزب اللَّه، بنده‏ى خدا، عباداللَّه، اينها با ارتباط و اتصالشان با آن منبع لايزال، در مقابل همه ‏ى مشكلاتى كه انسان ممكن است مغلوب آن مشكلات بشود، ايستادگى ميكنند. وقتى ايستادگى اين طرف وجود داشت، به طور طبيعى در آن طرف زوال وجود خواهد داشت؛ پس اين بر او غلبه پيدا خواهد كرد. البته اگر اسممان حزب اللَّه و جنداللَّه باشد، اما آن ارتباط و اتصال را نداشته باشيم، چنين تضمينى وجود ندارد. بنابراين ارتباط را بايد برقرار كرد. اين صلوة، اهميتش اينجاست؛ ذكر خدا اهميتش اينجاست؛ فرصت ماه رمضان اهميتش اينجاست. فرصت خودسازى، فرصت تقوا، فرصت سرشاركردن ذخيره‏ ى يقين در دل كه در اين دعاهاى ماه رمضان هم - دعاى روزها، دعاهاى شبها - اين ازدياد يقين را مى‏بينيد كه تكرار ميشود. پس، اين فرصت را بايستى براى اين مقاصد مغتنم شمرد. وقتى اينها شد، آن وقت صبر جامعه ‏ى اسلامى و امت اسلامى و بنده‏ى مسلمان همان چيزى خواهد شد كه ميتواند بر همه ‏ى مشكلات غلبه پيدا كند. آن وقت هم در ميدان سياست، هم در ميدان اقتصاد، هم در ميدان اخلاق، هم در ميدان معنويت، اين جامعه پيش ميرود. اين واقعيتى كه هست، اين است. ما بايد به اين واقعيت خودمان را نزديك كنيم.

ديدار روسای سه قوه و مسئولان و مديران بخشهای مختلف نظام
1378/6/19

 

حديث    


مَنْ أرادَ أن یكُنَ‌ أقوَی النّاسِ‌ فَلْیتَوكَّلْ عَلی اللهِ

امام موسی كاظم علیه السلام فرمودند:


هر كه می خواهد كه قویترین مردم باشد بر خدا توكل نماید.
(بحار الانوار،7 ، ص143)

 

مصحف    
هدايت    

در هر شماره از مجله، يک صفحه از قرآن کريم به همراه ترجمه و تفسير آن قرار مي گيرد. التماس دعا.

«براى شنيدن آيه مورد نظر بر روى شماره آيه كليك كنيد و براي مشاهده تفسير الميزان و نمونه بر روي آيه کليک کنيد»

سوره: سورة ال عمران آيات: 200 محل نزول: مدينه

رَبَّنَا آمَنَّا بِمَا أَنزَلَتْ وَاتَّبَعْنَا الرَّسُولَ فَاكْتُبْنَا مَعَ الشَّاهِدِينَ 53 وَمَكَرُواْ وَمَكَرَ اللّهُ وَاللّهُ خَيْرُ الْمَاكِرِينَ 54 إِذْ قَالَ اللّهُ يَا عِيسَى إِنِّي مُتَوَفِّيكَ وَرَافِعُكَ إِلَيَّ وَمُطَهِّرُكَ مِنَ الَّذِينَ كَفَرُواْ وَجَاعِلُ الَّذِينَ اتَّبَعُوكَ فَوْقَ الَّذِينَ كَفَرُواْ إِلَى يَوْمِ الْقِيَامَةِ ثُمَّ إِلَيَّ مَرْجِعُكُمْ فَأَحْكُمُ بَيْنَكُمْ فِيمَا كُنتُمْ فِيهِ تَخْتَلِفُونَ 55 فَأَمَّا الَّذِينَ كَفَرُواْ فَأُعَذِّبُهُمْ عَذَابًا شَدِيدًا فِي الدُّنْيَا وَالآخِرَةِ وَمَا لَهُم مِّن نَّاصِرِينَ 56 وَأَمَّا الَّذِينَ آمَنُوا وَعَمِلُواْ الصَّالِحَاتِ فَيُوَفِّيهِمْ أُجُورَهُمْ وَاللّهُ لاَ يُحِبُّ الظَّالِمِينَ 57 ذَلِكَ نَتْلُوهُ عَلَيْكَ مِنَ الآيَاتِ وَالذِّكْرِ الْحَكِيمِ 58 إِنَّ مَثَلَ عِيسَى عِندَ اللّهِ كَمَثَلِ آدَمَ خَلَقَهُ مِن تُرَابٍ ثِمَّ قَالَ لَهُ كُن فَيَكُونُ 59 الْحَقُّ مِن رَّبِّكَ فَلاَ تَكُن مِّن الْمُمْتَرِينَ 60 فَمَنْ حَآجَّكَ فِيهِ مِن بَعْدِ مَا جَاءكَ مِنَ الْعِلْمِ فَقُلْ تَعَالَوْاْ نَدْعُ أَبْنَاءنَا وَأَبْنَاءكُمْ وَنِسَاءنَا وَنِسَاءكُمْ وَأَنفُسَنَا وأَنفُسَكُمْ ثُمَّ نَبْتَهِلْ فَنَجْعَل لَّعْنَةُ اللّهِ عَلَى الْكَاذِبِينَ 61  

ترجمه فارسي مکارم

پروردگارا! به آنچه نازل كرده‏اى، ايمان آورديم و از فرستاده (تو) پيروى نموديم; ما را در زمره گواهان بنويس!» «53» و (يهود و دشمنان مسيح، براى نابودى او و آيينش،) نقشه كشيدند; و خداوند (بر حفظ او و آيينش،) چاره‏جويى كرد; و خداوند، بهترين چاره‏جويان است «54» (به ياد آوريد) هنگامى را كه خدا به عيسى فرمود: «من تو را برمى‏گيرم و به سوى خود، بالا مى‏برم و تو را از كسانى كه كافر شدند، پاك مى‏سازم; و كسانى را كه از تو پيروى كردند، تا روز رستاخيز، برتر از كسانى كه كافر شدند، قرارمى‏دهم; سپس بازگشت شما به سوى من است و در ميان شما، در آنچه اختلاف داشتيد، داورى مى‏كنم «55» اما آنها كه كافر شدند، (و پس از شناختن حق، آن را انكار كردند،) در دنيا و آخرت، آنان را مجازات دردناكى خواهم كرد; و براى آنها، ياورانى نيست «56» اما آنها كه ايمان آوردند، و اعمال صالح انجام دادند، خداوند پاداش آنان را بطور كامل خواهد داد; و خداوند، ستمكاران را دوست نمى‏دارد» «57» اينها را كه بر تو مى‏خوانيم، از نشانه‏ها(ى حقانيت تو) است، و يادآورى حكيمانه است «58» مثل عيسى در نزد خدا، همچون آدم است; كه او را از خاك آفريد، و سپس به او د: «موجود باش!» او هم فورا موجود شد (بنابر اين، ولادت مسيح بدون پدر، هرگز دليل بر الوهيت او نيست) «59» اينها حقيقتى است از جانب پروردگار تو; بنابر اين، از ترديد كنندگان مباش! «60» هرگاه بعد از علم و دانشى كه (در باره مسيح) به تو رسيده، (باز) كسانى با تو به محاجه و ستيز برخيزند، به آنها بگو: «بياييد ما فرزندان خود را دعوت كنيم، شما هم فرزندان خود را; ما زنان خويش را دعوت نماييم، شما هم زنان خود را; ما از نفوس خود دعوت كنيم، شما هم از نفوس خود; آنگاه مباهله كنيم; و لعنت خدا را بر دروغگويان قرار دهيم «61»

آيات امروز را مي توانيد از طريق اين لينک هم مطالعه کنيد

بببببببببببببببببببببببببببببببببببببببببببببببببببببببببببببب

اخبار     
سازمان    

انتقاد شوراي نظارت بر صداوسيما
از سريال‌هاي ماه رمضان

رئيس شوراي نظارت بر سازمان صدا و سيما در نامه خود به رئيس سازمان صدا و سيما آورده است: پخش اين سريال‌ها مورد اعتراض بسياري از مردم مومن قرار گرفته است.
به گزارش روابط عمومي شوراي نظارت بر صدا و سيما، حسين مظفر طي نامه‌اي خطاب به سيد عزت‌الله ضرغامي ضمن ايراد و انتقاد كلي بر پركردن اوقات مفيد و حياتي مومنين در شبهاي ماه مبارك رمضان به صورت حجمي اعلام كرد: پخش اين سريال‌ها مورد اعتراضي بسياري از مردم مومن قرار گرفته است.
در بخش ديگري از اين نامه آمده است: در بررسي‌هاي اوليه و اجمالي كارشناسان شوراي نظارت از سريال‌هايي كه در شب‌هاي ماه مبارك رمضان پخش مي‌شود، ايراد و انتقاد كلي بر پر كردن اوقات مفيد روزه‌داران در ايام معنوي شب‌ها به‌صورت حجمي -كه مي‌بايست بيشتر به دعا و نيايش و سازندگي‌هاي معنوي و روحي و حضور در مساجد سپري شود- وارد است.
وي پخش حجمي اين سريال‌ها را مورد اعتراض بسياري از مردم مؤمن دانست و با اشاره به پيام‌هاي منفي برخي از اين سريال‌ها اظهار اميدواري كرد: اشكالات وارده به محتواي اين سريال‌ها در قسمت‌هاي بعدي اصلاح شود.
*مظفر: قبح شكني مقوله اعتياد، تكرار مكرر الفاظ زشت و ناروا از اشكالات اساسي سريال بزنگاه
رئيس شوراي نظارت بر سازمان صدا و سيما طي نامه‌اي خطاب به عزت‌الله ضرغامي سريال بزنگاه را كه از شبكه سوم سيما پخش مي‌شود داراي اشكالات اساسي دانست.
حسين مظفر در نامه‌اي خطاب به رئيس سازمان صدا و سيما اظهار اميدواري كرد برخي پيام‌هاي منفي در قسمت‌هاي بعدي اين سريال اصلاح شود.
حسين مظفر تكرار الفاظ زشت و ناروا و نمايش تصويري پرخاشگر و غيراخلاقي از روابط افراد خانواده نسبت به يكديگر و نگاه سمپاتيك به معتاد و حساسيت زدايي و قبح شكني نسبت به مقوله اعتياد را از اشكالات اساسي اين سريال اعلام كرد.
وي تمسخر غيرمستقيم مراسم عزاداري و نيز سوگواري پيشوايان اسلامي، لوث نمودن آئين و مراسم تشييع جنازه و عزاداري مسلمانان، توهين به اذكار و مفاهيم ديني چون تهليل، تمحيد، نمايش تصويري مذموم از بانوان چادري، نمايش چهره‌اي مذموم و زشت از طبقات متوسط و پايين اقتصادي را از اشكالات اساسي سريال بزنگاه دانست.
مظفر در پايان اين نامه از ضرغامي درخواست كرد نتيجه بررسي سازمان صدا و سيما هر چه سريع‌تر به شوراي نظارت منعكس شود.

میرباقری، "مختارنامه" را به کوفه می برد

 فیلمبرداری سریال چهل قسمتی "مختارنامه" به کارگردانی داوود میرباقری در مکان کوفه ادامه دارد.
این فصل از فیلمنامه که به قسمت های ابتدایی سریال مربوط است، با حضور امین زندگانی در نقش مسلم بن عقیل فیلمبرداری می شود.
گروه تولید این مجموعه از مدتی قبل با استقرار در منطقه احمدآباد مستوفی فصل های مربوط به دارالعماره مکه، بازار مدائن و کوفه را در این مکان جلوی دوربین برده اند.
بنابراعلام مدیریت تولید این مجموعه تلویزیونی، گوهرخیراندیش در سریال«مختارنامه» جلوی دوربین خواهد رفت.
احتمالاً در چهار ماه آینده، مراحل فیلمبرداری مختارنامه به پایان برسد و سپس برای تکمیل تدوین و ساخت موسیقی به استودیوهای صدا و تدوین برود.
مهدی حسینی وند تدوینگر این مجموعه از مدتی قبل، تدوین سریال را آغاز کرده و تا کنون برخی از قسمت ها تکمیل شده است و برخی دیگر نیز با فیلمبرداری صحنه های جدید کامل می شود.
صداگذاری قسمت های تدوین شده را نیز ایرج شهزادی انجام می دهد.
عوامل گروه تولید این مجموعه پس از پایان فصل های مربوط به کوفه، به بازار مدائن می روند و سکانس های این مکان را جلوی دوربین می برند.
سریال مختارنامه روایتی است از زندگی و قیام مختار ابوعبیدثقفی ملقب به ابواسحاق که پس از حادثه عاشورا به خونخواهی شهدای کربلا قیام کرد.
فریبرز عرب نیا، رضا کیانیان، محمد صادقی، بهرام شاه محمدلو، اکبر زنجانپور، رضا رویگری، عنایت شفیعی و جمعی دیگر از بازیگران در این مجموعه ایفای نقش کرده اند.
سریال «مختارنامه» به تهیه کنندگی محمود فلاح در مرکز سیما فیلم تهیه و تولید می شود.

 

لينکهاي    
 هفته    
آفتاب حُسن
ويژه نامه ميلاد باسعادت حضرت امام حسن عليه‌السلام
رمضان، ماه خدا
ويژه نامه سايت عرفان
پايگاه تصويري مساجدي ايران و جهان
حاوي عکسهاي ديدني از مساجد ايران و جهان
بانوي كرامت
سوگنامه حضرت خديجه
ويدئوي منتشر نشده و ديدني از حادثه 11 سپنامبر
پخش زنده از LHC!
همون آزمايشگاه سرن؛ بزرگترين شتاب دهنده ذرات در دنيا
تصاویری نادر از امام موسی صدر

 

توليدات  
مرکز آموزش  


جزوه آموزشي
اصول عملكرد فرستنده هاي راديويي


لينکهاي دانلود

براي دانلود، روي لينکهاي بالا کليک سمت راست کرده و Save Target As را بزنيد.

 

ايميلهاي    
دريافتي    

شما مدير گرامي مي توانيد مطالب خودتان را به آدرس
peyk@iribu.ir
ارسال نمائيد تا با نام خودتان در اين ستون درج شود

اميدوارم كه در ماه رحمت و مهرباني رمضان براي همگان دعا كنيم تا قبول خاطر او افتد.
غزل زير را پيشكش به همه خوبان سازمان مي كنم.
التماس دعا
فربود شكوهي - جلوه
 

فراغ

تا کی ز فراغت بنهم سر بَرِ  زانوی 
تا کی ز دو چشمان رَوَدَم آب به صد جوی

بر ما نظری کن که سرِ خویش ندانیم 
از  خود برمیدیم  ز  بُن  تا  سر  هر  موی

یک چند بخواندیم به مکتب سخن از عشق 
اکنون  بگریزیم  ز  عشق  از  سر هر کوی

با کفر سر زلف تو،  ایمان ز چه پرسی؟ 
ما  جمله  اسیریم  به  تابِ  سرِ  گیسوی

یک چند سفر کردم از آن مُلک که شاید 
خود را  و  ترا  جمله فرامش کنم آن سوی

دوشینه غمم بود که روی تو ندیدم 
اکنون  به  چه  حالیم؟ غریبیم  به هر روی

بر ماه نظر   می کنم   امشب به خیالی 
شاید که در آن  باز  ببینم  رخِ  مه روی

گویند به لب،   خالِ تو  بس  جلوه  نماید
آری   اگرم   باز  کُنی  آن خم  ابروی! 
 
جلوه – فربود شکوهی
http://jelveh.blogfa.com

 

شهداي    
 رسانه    
 ملي    

شهيد احمد حجتي پور

تاريخ تولد: 1325
محل تولد: قم
محل شهادت: باختران
شغل شهيد: برقکار
وضعيت تاهل: متاهل و داراي 4 فرزند
تاريخ شهادت: 1/8/1365
نحوه شهادت: بر اثر بمباران هوايي
آخرين مدرک تحصيلي: ششم ابتدايي
شهيد احمد حجتي پور در سال 1325 در شهرستان قم در خانواده مذهبي متولد شد. پدرش آيت الله حجتي از مراجع شريف قم بود. شهيد از مداحان و مبلغان ديني محسوب مي شد. وي استاد قرآن بود که در بسياري از جاها از جمله آموزش و پرورش تدريس مي کرد. شهيد در سال 1355 به استخدام صداوسيما در آمد و در دوران انقلاب اسلامي به عنوان يک نيروي انقلابي فعاليت سياسي و انقلابي داشت. او در دوران جنگ تحميلي ده بار به جبهه اعزام شد و ليکن در هنگام ماموريت در شهر باختران در حين عمليات فني در 11/8/65 به علت حمله هوايي دشمن بعثي به فيض شهادت نائل گرديدند و پيکر پاکش به زادگاهش قم منتقل و در جوار شهيدان عزيز قم به خاک سپرده شد. از اين شهيد گرانقدر 4 فرزند به يادگار باقي مانده است.

همسر شهيد مي فرمايند:
همسرم شهيد احمد حجتي پور، انساني با تقوا، خوش اخلاق و مداح اهل بيت بود. با عشق به مسجد مي رفت و براي تربيت فرزندانم اهميت خاصي قائل بود. هميشه مي گفت بايد در گرفتاريها به قرآن و ائمه اطهار متوسل شد. ايشان يک روز قبل از شهادتش اظهار کردند که به خدا قسم من شهيد مي شوم چون پدرم را در خواب ديدم و جايم را به من نشان داد. در يک کلام بگويم او اسوه مقاومت، صبر و شهامت بود. اميدوارم او با سرور شهيدان، حسين بن علي (ع) محشور شود.

فرازي از سخنان پسر شهيد:
پدرم به احکام دين پايبند بود. شوخ طبع بود و هيچ گاه عصباني نمي شد. به نماز اول وقت توجه داشت و مرا تشويق به نماز و روزه مي کرد و پدرشان جز مراجع تقليد بود و قطعاً از لحاظ اخلاقي شيوه پدرش ايشان تاثيرگذار بود. اعتقاد عجيبي به رعايت احکام دين علي الخصوص رعايت حلال و حرام در زندگي داشت به قرآن خواندن علاقه فراواني داشت. به طوريکه چه در انقلاب و قبل از انقلاب در مسابقات قرآني شرکت مي کرد و رتبه هاي عالي کسب مي کرد.

 

فرهنگ    
 اصطلاحات    
 سينمائي    

ف
 

Street Films اصطلاحی که اولین بار به وسیله ی نویسنده و نظریه پرداز آلمانی «زیگفرید کراکائر » در توصیف گروهی فیلم آلمانی به کار رفتکه در فاصله 1920 تا 1930ساخته شد. در داستان این فیلم ها جذبه ی ترسناک و ممنوع زندگی خیابانی ، قهرمان را از درون زندگی کدر و یک نواختشان بیرون می کشید و آنان را در خیابان ، گاه با فضایلی روبرو می ساخت که در خانه وجود نداشت.

فیلمهای خیابانی

Gangster Films فیلمهای گانگستری همان طوری که از این عنوان بر می آید به طور عمده به زندگی تبهکاران بزرگی مربوط می شوند که اغلب سرکرده و یا وابسته به یک گروه متشکل تبهکار بودند . این فیلم ها به عنوان یک نوع (genre )خاص در سینمای آمریکا در دهه 30 و 40 به اوج اعتبار رسیدند.

فیلم های گانگستری

Film d`art جنبشی در آغاز کار سینما در فرانسه که هدفش فیلمبرداری از نمایشهای تئاتر مهم و معتبر به منظور حفظ این نمایش ها بود.

فیلم هنری

 

دانلود فيلم    
مستند    

مصر: در جستجوي دنياي گم شده
Egypt: Rediscovering A Lost World

 

مستند شش قسمتي «در جستجوي دنياي گم شده»
 در مورد شگفتيهاي مصر- محصول
BBC

Focusing on three of the most important discoveries from the world of the ancient Egyptians, this series journeys back in time to explore Howard Carter’s discovery of the tomb of Tutankhamun, the Great Belzoni’s finds from the reign of Ramesses II and Champollion’s deciphering of the hieroglyphs. Join Carter, Belzoni and Champollion as they overcome immense obstacles to unlock the secrets of an as-yet undiscovered world and reveal their seminal finds. Then travel even further back, to the amazing period of Egyptian history unveiled by their astounding work.

صفحه مربوط به لينکهاي دانلود

رمز فايل: ندارد

لينکهاي دانلود غيرمستقيم و از سايت رپيدشر مي باشد. براي آشنايي با نحوه دانلود از سايت رپيدشر (Rapidshare) اينجا کليک کنيد

دنياي    
 تکنولوژي    

آخرین تلویزیون براویای سونی - طراحی شده برای حمام

سونی یک تلویزیون جدید را به خط تولید براویا اضافه کرد. آخرین ورژن اضافه شده یک LCD شصت اینچ نیست! بلکه یک تلویزیون قابل حمل 4 اینچ ضدآب است که برای استفاده در حمام طراحی شده است. تلویزیون براویای XDV-W600 بطور کامل ضد آب است و تا عمق یک متری تقریبا به مدت 30 دقیقه بدون آسیب باقی می ماند و به کار ادامه می دهد. البته نگران برق گرفتگی هم نباشید! این گجت قابل حمل با باطری داخلی قابل شارژ می تواند تا 23 ساعت به پخش برنامه ادامه دهد. و مهمتر اینکه با حافظه داخلی 2 گیگابایتی آن می توانید برنامه های مورد علاقه تان را ضبط کنید. همچنین گیرنده اف ام آن هم بسیار جالب و کاربردی به نظر می رسد.
ولی برای همه افرادی که خواهان استفاده از این تلویزیون هستند بسیار متاسفم، زیرا این دستگاه بدلیل اینکه فقط توانایی دریافت برنامه های شبکه رادیو تلویزیونی 1seg را دارد، در خارج از ژاپن قابل استفاده نیست.

منبع

دوربین 50 مگاپیکسلی Hasselblad با بزرگترین سنسور جهان

شرکت Hasselblad را معمولا طرفداران دوربین های حرفه ای میشناسند. و طبق معمول این بار هم دوربین جدید این شرکت در نوع خود یک شاهکار محسوب میشود.

دوربین 50 مگاپیکسلی مدل H3DII-50 دارای سنسوری ساخت شرکت کداک است که در سایز 36 در 48 میلیمتر است. و این دوبرابر سایز سنسور دوربین های DSLR فول فریم است.

با این سنسور هر عکس این دوربین 300 مگابایت حجم دارد. یعنی اگر من کارت حافظه ی 2 گیگابایتی خودم را روی این دوربین قرار بدهم فقط 6 عکس میتوانم بگیرم!

نکته جالب دیگر در مورد این دوربین سرعت عکاسی 1 فریم در ثانیه است که برای چنین دوربینی خیلی خوب محسوب میشود. این دوربین در ماه اکتبر به بازار عرضه خواهد شد.

قیمت؟ هنوز اعلام نشده. ولی گفته میشود که برای داشتن این هیولای عکاسی باید اتومبیل خود را بفروشید و حدود 37000 دلار پول آن را پرداخت کنید.

 

سایت دوربین 

 

مقاله    
دنياي تکنولوژي

Chrome، مرورگر قدرتمند گوگل

مترجم : محمدرضا خواست خدایی
منبع: pcworld

گوگل به تازگی مرورگر خود را با نام Chrome عرضه کرده است (لينک سابت) که علیرغم بتا بودن نسخه منتشر شده ، این مرورگر پر سرعت و کارآمد نمونه ای قوی و موفق از ترکیب مرورگرهای موزیلا و مایکروسافت می باشد.
گوگل با ارائه مرورگر خود بطور مستقیم شرکت مایکروسافت رو هدف قرار داده است و مسلما مایکروسافت از این بابت احساس خطر خواهد کرد. Chrome با هدف ایجاد تجربه ای بهتر و فراتر از Internet Explorer ۸ و FireFox ۳ با تکیه بر روش هایی جدید بوجود آمده است.
در حال حاضر نسخه های سازگار با ویندوزهای ویستا و ایکس پی برای دانلود ارائه شده است و همچنین گوگل در حال گسترش آن برای نسخه های Mac و Linux نیز می باشد. گر چه تاریخ دقیق ارائه آنها مشخص نشده است.
Chrome بطور خودکار در هنگام نصب مرورگر مورد استفاده شما را شناسایی می کند و پیغام می دهد. زمانی که برای اولین بار آنرا اجرا می کنید در مورد انتقال صفحات Bookmark ، رمزها و سایر تنظیمات از FireFox و یا Internet Explorer پیغام می دهد. Chrome حتی توانایی انتقال نام های کاربری و رمزهای عبور را نیز دارد و با جمع آوری خودکار این اطلاعات از آنها در هنگام استفاده از سایت های مربوطه ( حتی برای اولین بار) استفاده می کند.
بعد از انجام مرحله انتقال اطلاعات ، Chrome بر روی دستکتاپ شما باز و تجربه جدید شما آغاز می شود. ساختار Chrome بسیار ساده است. یک ردیف سر برگ (تب) ، Address Bar و Bookmark Bar در زیر Address Bar. همچنین پنجره ای جدا برای سایر سایت های Bookmark شده و فیلد جستجو نیز در سمت راست صفحه وجود دارد.
به مانند سایر نرم افزارهای گوگل Chrome نیز رابط کاربری بسیار ساده ای دارد. منویی به حالت تمام صفحه ، Title Bar و عاملی اضافی در آن به چشم نمی خورد. تمام کنترل های موجود در زیر دو آیکون در سمت راست Omnibar (بعبارتی Address bar) خلاصه شده اند . آیکون صفحه برای مدیریت تب ها و همچنین ایجاد میانبرهای نرم افزار مانند برای وب سایت های مختلف بر روی دسکتاپ شما ، همچنین آیکونی آچار مانند برای history ،دانلودها و سایر اختیارات مرورگر.
بعنوان صفحه ابتدایی شما می توانید صفحه ای را برای home page قرار دهید ویا صفحاتی رو که بیشتر به آنها سر می زنید داشته باشید. این امکان به همراه تصویری از سایت همراه است . همچنین صفحه ابتدایی شامل بوک مارک های اخیر و مکانی برای جستجو در history می باشد.
طراحی Chrome در واقع پلی است برای پیمودن فاصله بین دسکتاپ و به اصطلاح cloud computing.
با کلیک یک دکمه می توانید یک میانبر در دسکتاپ ، منو استارت ویا QuickLaunch برای یک صفحه خاص ایجاد کنید .
در مرورگر گوگل ، جستجو یکی از موارد مهمی است که از امکانات هوشمندی برای آسان تر شدن آن استفاده شده است.Chrome با جستجو در عنوان صفحات History و همچنین محتویات آنها گامی فراتر از مرورگرهای مایکروسافت و موزیلا برداشته است. نتایج بدست امده از جستجو در history توسط عنوان صفحه و تصویری کوچک از آن نمایش داده می شود ( گرچه برای تمامی سایت ها امکان نمایش تصویر وجود ندارد) اما آدرس واقعی صفحه را نمایش نمی دهد. عدم وجود اطلاعات در مورد URL کار را برای شناسایی سایت مورد نظر مشکل می کند و در اکثر مواقع شما رو به هدفتان نمی رساند.
همانطور که انتظار دارید موتور پیش فرض جستجو گوگل می باشد ، هر چند شما می توانید از لیست موجود موتور جستجوی دیگری را انتخاب کنید و یا بصورت دستی موتور جستجو مد نظر خودتان را نیز اضافه کنید.
با تایپ عبارتی مانند " Google HTC Touch Pro" جستجو بر روی گوگل در مورد HTC Touch Pro انجام می گیرد ، همچنین بطور مشابه می توان از سایر موتورهای جستجو موجود مانند Yahoo ، Amazon و Live Search و یا موتور جستجو اضافه شده توسط خودتان استفاده کنید. این امکان جدید مفید و کارآمد به نظر می آید و به امر جستجو سرعت می بخشد . گرچه در ویندوز ایکس پی به خوبی ویندوز ویستا عمل نمی کند و با مشکلاتی مواجه است.
Chrome دارای امکاناتی است که در سایر مرورگر ها نیز دیده می شود از قبیل حالت مرور خصوصی ( incognito) ، ابزارهایی برای توسعه دهندگان وب و قابلیت بازیابی تمامی تب ها از آخرین استفاده.
Chrome قابلیت تفکیک تب ها را نیز دارد به این معنی که اگر در هنگام کار با Chrome یکی از سایت های موجود در تب ها دچار مشکل شود تنها همان تب را تحت تاثیر قرار می دهد و در عملکرد کلی Chrome تاثیری نمی گذارد . IE۸ نیز چنین قابلیتی نیز دارد اما Chrome با اضافه کردن Task Manager تفکری فراتر از IE داشته است . بوسیله این Task Manager کاربر می تواند مدیریتی مناسب بر روی میزان حافظه اشغال شده و مصرف پردازنده داشته باشد. تنظیم این ابزار بصورت دستی صورت می گیرد.
در تست های اولیه ایراداتی در Chrome مشاهده شده است از جمله ناپایداری نسبی و مشکل با فلش بر روی ویندوز ویستا که البته با توجه به بتا بودن نسخه منتشر شده چندان تعجب برانگیز نیست.
Chrome با سایت هایی که بر مبنای Ajax و JavaScript هستند بدون مشکل کار می کند اما با Silverlight سازگار نیست. مرورگر گوگل از Webkit که در مرورگر پر قدرت Safari اپل نیز استفاده شده است بهره می برد و Silverlight تنها با نسخه مکیناش Safari سازگار است.
گوگل ، مرورگری قدرتمند با محیطی کاربرپسند عرضه کرده است که نیاز اکثر افراد حرفه ای را نیز تامین می کند . قابلیت جستجو از طریق Omnibar یکی از چندین نوآوری Chrome است که توجه را جلب می کند. تا قبل از انتشار این مرورگر عقیده بر آن بود که گوگل در حال توسعه سیستم عامل خود است اما اکنون می توان گفت Chrome سیستم عامل گوگل است !

 

مقاله    
توصیه هایی برای مدیران

نویسنده: سيد علي احمديان

مديريت اسلامي علم اداره سازمان و جامعه براساس دستورات قرآن مجيد و روايات ائمه اطهار (ع) و نيز هنجارهاي پذيرفته شده و ارزشهاي انساني است.
مديران موفق كساني هستند كه موفق شده اند راز و رمزهاي مديريت را بخوبي درك كنند و با سعه صدر و همه جانبه نگري مجموعه تحت نظر خويش را به بهترين شكل ممكن اداره نمايند.
در مقاله حاضر، نويسنده كوشيده است به توصيه هايي كه مورد نياز مديران است نگاهي مفصل داشته باشد. مطلب را با هم از نظر مي گذرانيم:

اهميت مديريت
از مرحوم آيت اله العظمي حاج سيد محمد حسن شيرازي (ره) منقول است كه فرموده اند: رياست (منظور مرجعيت ديني و رهبري بوده) نيازمند به يكصد جزء است كه يك جزء آن علم و جزء ديگرش عدالت و نود و هشت جزء ديگر آن مديريت است.
بنابراين لازم است از بالاترين مقامات نظام تا وزير و مدير مدرسه و رئيس ثبت و پيش نماز، مدير مجله، واعظ، نامه رسان و آشپز و ... همه و همه طريقه ساماندهي و مديريت خوب كار خود را بدانند وگرنه درجا زدن و انحطاط، نتيجه قهري كارشان خواهد بود.

آيا مديريت ذاتي است يا اكتسابي؟
صفات روحي همانند اعضاء بدن مواد خامي هستند كه قابل رشد مي باشند همانگونه كه دست كودك كم كم رشد مي كند تا بميزان معين خود در طول، عرض، كيفيت و ساير مزايا برسد، بهمين ترتيب علم كودك هم قابل رشد است تا جايي كه به درجه يكي از دانشمندان بزرگ برسد همچنين نسبت به صفات و غرايز ديگر.

صفت نيز در دو جهت مانند عضو است:
الف- رشد عضو بستگي به غذا دارد، همانگونه كه به دست انسان اگر غذا نرسد، رشدش متوقف مي گردد، انسان هم اگر در تحصيل علم نكوشد، رشد دانش او متوقف مي گردد.
ب- هر يك از اعضاء بدن انسان ميزان معيني رشد مي كند و نهايتي دارد كه هر وقت رشد به آنجا رسيد باز خواهد ايستاد، رشد علم و دانش نيز نمي تواند بيش از استعداد بشري كه در افراد متفاوت است، برسد. البته تفاوتي بين صفات روحي و اعضاء بدن وجود دارد و اينكه ممكن است يك صفت در يك حالت معيني متوقف شود بدون آنكه از بين برود يعني اگر تحصيل ادامه پيدا نكرد معلومات محدودي براي شخص مي ماند. ولي اعضاء بدن در صورت بي غذا ماندن از بين مي روند. لذا مهارت در مديريت يكي از صفات روحي است و تا حدودي ذاتي است. صفت مديريت از همان مراحل ابتدايي تا مراحل رشد مكاني آن اكتسابي است، اكتساب اين صفت احتياج به جديت و كوشش فراوان و يادگيري و ممارست بسيار دارد تا در مراحل ابتدايي رشد آن متوقف نشود. مثلاً حفظ مطالب در ابتدا كاري دشوار است،اما اگر انسان هميشه در خواندن و تكرار مطالب مصر باشد حفظ شده و براي او ملكه خواهد شد بطوري كه هر وقت بخواهد مي تواند آن محفوظات را بدون زحمت و بصورت طبيعي از حفظ بخواند و حتي بجايي مي رسد كه همزمان با انجام كاري ديگر هم مي تواند محفوظات را قرائت كند. ممارست و تمرين نكات مديريت نيز چنين نتيجه اي دارد.

عادت به صبر در ناملايمات:
كسي كه اداره اموري را بعهده دارد قهراً براي او ناملايماتي چه از ناحيه رؤسا و مافوق و چه از ناحيه دوستان و همكاران و چه از ناحيه مرئوسين و زيردستان و يا از ناحيه كارهاي مربوطه پيش خواهد آمد. بنابراين بدون صبر و بردباري انسان نمي تواند به خوبي از عهده اداره امور مربوطه برآيد.
اكثراوقات رؤسا و افراد مافوق مدير از او توقعاتي دارند كه تأمين آنها براي او مقدور نيست، اگر صبور باشد و اظهار عجز و خستگي از توقعات آنان ننمايد، بتدريج خواسته هاي رؤسا تعديل مي شود و اين صبر و بردباري محبوبيت خاصي براي مدير مي آفريند.
به همين ترتيب همكاران و هم قطاران اكثراً درباره انسان حسادت مي ورزند و بيشتر به بزرگنمائي اشتباهات مدير مي پردازند بازهم چاره كار صبوري است و موجب مي شود تخريب ها با مرور زمان متوقف و سربلندي را ارمغان آورد. مرئوسين و زيردستان مدير نيز هميشه از اوامر و نواهي او اطاعت نمي كنند و موجب ناقص ماندن يا تعطيلي برخي از امور مي شوند.
اينجا نيز چاره كار صبر و تحمل است و با پشتكار و سماجت براي انجام كار مورد نظر بايستي تلاش نمود تا نتيجه و هدف پيش بيني شده تحقق يابد.

كم حرفي و پركاربودن مدير
نتيجه گيري مطلوب در پي كار و كوشش حاصل مي شود نه با پرحرفي و گفتار بيجا، بلكه بيشتر اوقات پرحرفي و سخن بيمورد موجب شكست مدير خواهد شد. لذا حداقل از موارد زيربايستي خودداري نمود:
الف- خرده گيري و انتقاد شديد در مورد كسانيكه در كار مدير مشاركت دارند ولو بحق هم باشد، موجب تحريك طرف مقابل و سستي در كار و مقاومت منفي و حتي قيام بر ضد انتقادكننده خواهد شد.
ب- گريز از بيهوده گوئي كه معمولاً افراد كار بدست به آن دچارند. شعار يكي از احزاب بزرگ اندونزي (كم حرفي و پركاري است) و اين ضرب المثل «كار كردن با سكوت و آرامش نشانه پيروزي است» در عمل كارائي خود را نشان داده است.

شناسائي راه ورود و خروج در هر كار
انسان مسافر زماني مسافرت موفقي را خواهد داشت كه قبل از انجام بداند به كجا مي رود؟ چه زماني مي رود؟ با چه وسيله اي مي رود؟ و اگر در اثناي مسافرت مشكلي براي وسيله او پيش آمد چه جايگزيني را براي ادامه مسير دارد؟
طرق شروع و خاتمه دادن موفق به هر كاري نيز تبعيت از همين مثال دارد و از نكات حساس مديريتي است كه به مدد دانش، تجربه، استعداد و مشورت مي توان بهترين خط مشي را برگزيد.
در راه رسيدن به يك هدف خاصي ممكن است راه حلهاي گوناگوني موجود باشد و طبيعتاً مديري موفق تر است كه بهترين و آسانترين گزينه ها را انتخاب كند.

بررسي زندگينامه مديران بزرگ
مطالعات پيگير در حالات اداره كنندگان بزرگ، مانند نورافكني قوي راههاي مديريت را به انسان مي آموزد و همانگونه كه تجربيات گذشته هر مدير براي آينده او كارگشاست، به همين ترتيب تجربيات مديران موفق نيز مي تواند كارساز باشد. مديريت مانند نهر آبي است كه قطره قطره جمع مي شود و قطرات مديريت نيز از هزاران قطره حكمت و صدها قطره تجربه جمع آوري مي گردد.
مطالعات بايد پيگير باشد، زيرا دست كشيدن از مطالعه همانند بريدن آب از يك درخت سبز و خرم است و موجب جمود فكري مي شود.

ترجيح اهم بر مهم در مديريت
مواقعي در تصميم گيريها مصالح امور با هم در تعارضند و يا مفاسد معارض يكديگرند. در اين قبيل موارد مدير بايد مصلحت بيشتر و مفسده كمتر را در نظر بگيرد وگرنه مصلحت را از دست داده در مفسده بزرگ خواهد افتاد و هر دو بمعناي ضعف مديريت است.

گذشت در پاره اي موارد
غير از معصوم(ع) انسان هر اندازه رتبه اش بيشتر و بالاتر باشد امكان لغزش و اشتباه بزرگتر براي او قابل تصور است، بنابراين گذشت از خطاي ديگران در برخي موارد از خصلتهاي يك مدير موفق است.
اگر مدير از خطاي ديگران گذشت نكند در مديريت خود شكست مي خورد. همچنانكه خداوند به پيامبر خود در سوره 7 آيه 991 فرمان عفو و گذشت مي دهد و مولي علي(ع) مي فرمايد «با احسان خاطي را سرزنش كنيد.»
بديهي است گذشت نامحدود و اغماض از هر جرم و خيانتي، مورد نظر نيست بلكه در حدود امكانات و مواردي است كه چندان ضروري به كار نمي زند.

تفويض اختيار
مدير خود بايد عهده دار امور مهم تر شده و امور جزئي و روزمره را به مرئوسين خود تفويض اختيار كند.
اگر مديري اصرار داشته باشد كه خود شخصاً همه كارها را از كوچك و بزرگ انجام دهد نوعي اهانت به تدبير و نظر مرئوسين كرده و موجب دلسردي و بي تفاوتي آنان مي شود و اگر امور مهم را به آنان واگذار كند موجب از هم گسيختگي و شكست مدير مي شود، لذا واگذاري امور فقط بايد در امور جزئي و روزمره محدود بماند.

برنامه ريزي و سازماندهي
تنظيم و تقسيم امور از شرايط مهم مديريت است تا جائيكه حضرت علي(ع) مي فرمايد «شما را به خدا سوگند در تنظيم كار خود كوشا باشيد» لذا براي جدي بودن مرئوسين در انجام وظيفه سياست تشويق و تنبيه كارساز و تعيين كننده است حال اگر نظارت بصورت مستمر بر عملكرد باشد بالطبع نقطه ضعفي براي مدير نخواهد ماند.
مديران فاقد نظم و برنامه، سررشته امور را از دست داده و از دسترسي به اهداف تعيين شده باز مي مانند و با ايجاد ركود و موانع دركارها، بدترين و رسواترين نوع شكستها در انتظار آنهاست.

پوپايي
مدير بايد هميشه در حال تفكر و يافتن گزينه هاي جديد و طرق ابتكاري دسترسي به اهداف تعيين شده باشد و به نتايج تصميماتي كه مي گيرد قبل از اجرا بينديشد. مولا علي(ع) مي فرمايد: «تفكر در هر كاري همانند آئينه مضاعف است.»
مدير در اثر تفكر مدام، بطريقه و راه صحيح تفكر دست يافته و تفكر براي او ملكه مي گردد و بدين ترتيب داراي نظريات درست و قاطعي خواهد شد.
براي هر مديري در مواقع نامشخص مشكلات پيش بيني نشده اي بروز مي كند و راه حلهاي گوناگوني به ذهنش متبادر مي شود و فقط مديراني قادر به تشخيص بهترين ر اه حلها خواهند بود كه سابقه تفكر و پويائي داشته باشند.

خلاقيت و طراحي
همانگونه كه يك مهندس براي ساخت هر بنايي قبل از هرچيز به تهيه طرح و نقشه مي پردازد و در كارگاه صنعتي محل نصب دستگاه ها و موتورآلات را تعيين مي كند، مدير هر بخش نيز قبل از شروع كار بايستي نقشه و برنامه داشته باشد تا با مشكل عمده اي مواجه نشده و بازدهي مطلوب داشته باشد.

حسن سلوك و اخلاق نيكو
اخلاق نيكو عبارت از بردباري و تحمل در مقابل ناملايمات است تا بتوان بالاترين كارائي را از همكاران انتظار داشت، زيرا انسان از گوشت، خون، قلب و روح تركيب يافته و تمام اجزاء وجودي انسان تنها به اخلاق نيك و سازش و عاطفه و تبسم و مسالمت و... بيشتر همخواني نشان مي دهد و موجب افزايش انگيزه و كارائي مي شود بهمين دليل است كه بعضاً مشاهده شده با تغيير مديري يك پروژه موفق به ركود دچار شده يا در يك تحول مديريتي پروژه راكد فعال شده و به بازدهي مي رسد.

تفحص در روحيات مرئوسين
مدير بايستي براي شناخت حالات روحي و نقاط ضعف و قوت عوامل زيردست حساس بوده و شناخت كافي پيدا كند و حتي در زندگي خصوصي و مسائل و مشكلات شخصي آنها كنجكاوي داشته و مطلع شود و به تناسب آنها عكس العمل نشان دهد. در شاديهاي آنها اظهار خوشحالي و در نگراني هاي آنها همدردي و مساعدت نشان دهد ضمن آنكه از همين شناختها براي تقسيم مسئوليتها و سپردن امور به اهل آن بهره گيري نمايد. البته لازم به ذكر است كه آگاهي از اسرار و زندگي خصوصي افراد منحصراً بايستي براي استفاده از حضور و وجود آنها در سازمان بكار گرفته شود و بهيچوجه دستاويزي براي افشاگري و هتك حرمت آنان قرار نگيرد كه اثرات تخريبي آن بمراتب بيش از آن است كه بتوان پيش بيني نمود.
از شيخ مرتضي انصاري(ره) نقل مي كنند كه: «اگر هفتاد نفر عادل گواهي دادند كه فلاني اين حرف را زده، اما خودش گفت: نگفته ام، گفتار او را تصديق كن و شهادت آن هفتاد نفر را ناديده بگير» و مقصود از اين نقل قول كه مبالغه به نظر مي رسد حفظ حرمت انساني و ايجاد تضمين و تأمين شغلي و در نتيجه ايجاد همبستگي و علاقمندي در خود نسبت به سازمان است.

نه خود باختگي نه غرور
مدير شايسته نه اظهار ضعف مي كند و نه اظهار قدرت، اگر نقاط ضعف خود را برملا سازد زمينه تحقير خويش را فراهم نموده و اظهار قوت نيز ضمن ايجاد توقع در ديگران زمينه حسادت و دشمني رقبا و اطرافيان را به وجود مي آورد و همچنين اظهار شادي، دوستان را به حسادت سوق مي دهد و اظهار اندوه، شادي دشمنان را سبب مي شود. بنابراين خوددار بودن صفتي است كه هر مدير موفق بدان پايبند است.

روش قطع همكاري
اگر مصلحت در جدائي با يكي از همكاران باشد بهتر است با صلح و صفا و به نيكي اين عمل انجام شود. در حديث آمده است: عاجزترين فرد كسي است كه از يافتن دوستان براي خويش عاجز باشد و عاجزتر از آن كسي است كه اگر دوستي براي خود گرفت نتواند او را حفظ كند.
لذا در صورت ضرورت بر كناري كسي به دليل خلافكاري و غيره و يا عدم تمايل به ادامه همكاري توسط يكي از همكاران، مدير بايستي دو شرط زير را در مورد آنان رعايت كند:
الف- مدير علت بركنار نمودن شخص متخلف را براي او كاملا توضيح دهد، بطوري كه طرف متوجه شود كه موجب بركناري او رفتار خودش بوده است.
ب- جدائي به نيكي انجام گرفته با حفظ آرامش و دوستي باشد. زيرا اكثراً مشاهده مي شود افراد پس از جدائي از مؤسسه، به بدگوئي و مخالفت مي پردازند و با دشمنان احتمالي مؤسسه تماس گرفته و به تحريكات و تخريب مي پردازند.
لذا مدير مي بايستي با حوصله و حلم با اين قبيل موارد مواجه شده و در مقابل دشمني ها سكوت پيشه كند و ضمناً از افشاء كردن عيوبي كه در كارمند اخراجي بوده بپرهيزد.

وقار و هيبت
مدير بايستي در حفظ حرمت خويش كوشا بوده و خود را سبك و مبتذل نسازد و اصولا اين شغل نياز فراواني به خويشتن داري و هيبت و شخصيت دارد بدون آن كه كبر و خودخواهي توصيه شود.
لذا در حديث وارد شده از فضائل مؤمن آن است كه درعين حال كه فروتن است سبك و مبتذل نيست.

حفظ سطوح مديريت
درهر اجتماعي افرادي يافت مي شوند كه بهر دليل از قبيل جواني، كم اطلاعي، مشكل تربيتي و... از رشد كافي برخوردار نيستند ولو آنكه پر عاطفه و اجتماعي و با محبت باشند. اگر مدير با چنين افرادي در تماس باشد، دو خسارت خواهد داد:
الف- اگر سخن و توصيه آنان را عمل نكند، دشمني آنان را عليه خود برانگيخته است.
ب- مدير از برنامه صحيح خود در اثر مدارا با آنان بازمانده و شكست در مديريت نصيب او خواهد شد.

نوآوري و توسعه
اكتفا بر انجام وظايف محدود مديريت موجب جمود فكري و عملي مي شود و تحمل و پيشرفت بارزي در حوزه مسئوليت مدير قابل پيش بيني نيست. لذا مديران موفق پا را فراتر از وظايف تعريف شده گذارده و دائماً به نوآوري و تعريف فعاليت هاي جديد و يافتن روشهاي ابتكاري دسترسي سريع تر به اهداف مؤسسه مي پردازند.
اينگونه افراد و مديران لايق درپيشرفت جهان بشريت سهم بسزائي داشته و پيشرفت جامعه را از سطحي كه پيشينيان به آن رسيده اند بالاتر مي برند.

اصلاح اشتباهات
پس از وقوف به اشتباه، مدير بايستي بلادرنگ در فكر اصلاح آن باشد و بپذيرد كه تنها معصوم(ع) در برابر هر نوع اشتباه و خطائي مصونيت دارد.
برخي افراد به غلط تصور مي كنند كه اقرار به اشتباه و در صدد اصلاح آن برآمدن يكنوع شكست و سستي و از دست دادن شخصيت است و در نتيجه به راه اشتباه خويش اصرار مي ورزند كه قطعاً خسران مي بينند.
لذا در ميان خردمندان مشهوراست كه اعتراف به خطا براي مدير نوعي فضيلت است، اما منظور از اعتراف به خطا اعتراف لفظي نيست بلكه گاهي اعتراف به اشتباه خلاف مصلحت است. بنابراين عملا بايستي پس از پي بردن به اشتباه به اصلاح و رفع اشتباه اقدام نمايد.

زمانبندي
اوقات گرانبهاست «وقت طلاست» لذا به همان اندازه كه مدير وقت خويش را بيهوده مصرف كند
به همان ميزان در مديريت او نقصان وارد ميشود. ضمن آنكه ميزان اهميت برخي مديريتها به گونه اي است كه اگر تمام دقائق و لحظات مدير نيز صرف پيشرفت كار شود باز هم زمينه براي فعاليت هست.
بنابراين بر مدير لازم است وقت هر كاري را قبلا ارزيابي كند و بشناسد و براي هر فعاليتي زمان مناسبي را اختصاص دهد.
بعنوان مثال زمان تشكيل جلسات هماهنگي با مديران رده پائين تر از خود را در ساعات آخر اداري تعيين كند كه تراكم كار روزانه آنان و تجمع ارباب رجوع و تداخل امور را موجب نگردد و يا زمان برنامه ريزي و نوشتن دستورالعمل و تنظيم گزارشات و مقالات و... را در اوقات تعطيلي سازمان انجام دهد.

تشويق و تمجيد زيردستان
تشويق و توصيف كارمندان و موظفين از شرايط عمده اي است كه هر مدير موفق بايستي در سرلوحه كار قرار دهد طبيعي است كه بايد تشويق و تعريف به اندازه اي صورت پذيرد كه طرف مقابل استحقاق آنرا داشته باشد.
روايت است كه نبي اكرم(ص) ياران خود را احترام فرموده و آنان را با كنيه صدا مي زد .تشويق موجب دلگرمي و نشاط و اميدواري كارمند شده و با اخلاص بيشتري به فعاليت خود مي افزايد و طبعا نتايج بهتري عايد موسسه مي شود و اين معنا حقيقتي است كه مديران پخته و كارآزموده بر آن وقوف كامل دارند. بديهي است زياده روي در تشويق سبب ايجاد توقع بيجا و يا تكبر و غرور افراد ميشود و اگر از حد ظرفيت آنها بگذرد خود را گم كرده و چه بسا دست از كار و فعاليت بردارند.

سرعت در انجام وظايف
مدير بايستي در عين حال كه در امور محكم كاري و حزم و احتياط را مدنظر دارد. براي انجام كار در سرعت معقول نيز تلاش كند.
انسانها بر دو دسته هستند؛ دسته اي كه ذاتا در كار سريع و چالاك هستند و دسته ديگر كندكار، اما انسان كند كار هم مي تواند خود را به سرعت در كار عادت دهد. زيرا سرعت حالتي نفساني و قابل رشد و تكامل است، همچنان كه عادت تندنويسي در نويسندگي و سرعت در گفتار، آموزش و تربيت جديدي است كه بسيار پسنديده است.
سرعت در كار ضروري است زيرا هر اندازه عمر آدمي طولاني باشد در مقابل كارهائي كه مي تواند انجام دهد، كوتاه و وقتش تنگ است.
خداوند تبارك و تعالي در قرآن كريم سوره هاي حديد آيه 12 و بقره آيه 841 بر اين موضوع تاكيد دارد.

ميانه روي در تفكر
يكي از اموري كه جزو شرايط مهم مديريت است ميانه روي در طرز تفكر است، دسته اي از مردم هستند كه داراي روح ترديد و تشكيك ميباشند و هر چيزي در نظر آنان احتمالي است و هر نهضتي و حركتي به نظر آنان از يك جهت درست و از جهت ديگر نادرست است، اينگونه افراد بي اراده كه هميشه در حال ترديد و دودلي هستند به طور كلي صلاحيت مديريت هيچ كاري را نداشته سزاوار جمود و در جا زدن هستند.
دسته ديگر برعكس اين دسته با سرعت تمام و بدون آنكه موازين و ادله امر ثابت شود، نسبت به چيزي جزم پيدا مي كنند، اين دسته نيز استحقاق شكست و ضعف در مديريت را دارند.
در جنگ جهاني دوم برخي از مردم در بحبوحه كشتارها در اصل وجود جنگ تشكيك مي كردند و سروصداها را نوعي تبليغات با اغراض خاص از طرف كشورهاي بزرگ ميدانستند، در حالي كه دسته ديگر در همان هنگام فكر مي كردند كه به وسيله اين جنگ، زندگي در روي كره زمين از بين خواهد رفت. افراد كم رشد و نارس جامعه اكثرا از اين دو دسته هستند، يا حالت شك و ترديد به همه چيز دارند يا حالت سرعت نظر و خوش باوري كه هر دو حالت مردود است بنابراين رعايت اعتدال و ميانه روي در طرز تفكر يكي از شرايط بسيار مهم براي موفقيت در مديريت است.

دوري از خودستايي
خودستايي عادت نكوهيده اي است كه موجب تنفر مردم و پراكنده شدن آنان از اطراف انسان مي گردد تجربه نشان مي دهد مردم طبعا افرادي را دوست دارند و بيشتر با آنها همكاري مي كنند كه متواضع بوده و هر چند كه پركار و ثمربخش باشند درباره خويش سكوت مي كنند.
خودستايي تنها با تصريح زبان و گفتار نيست، بلكه گاهي ممكن است شخصي با نگارش، اشاره يا كنايه و يا انجام عملياتي خودستايي نمايد، مثل آنكه در راه رفتن يا پس از انجام يك عمل موفقيت آميز حالت يا چهره اي مخصوص نشان دهد. گاهي از طريق منفي نيز خودستائي مي تواند رخ دهد و كسي بگويد؛ من سوادي ندارم و يا به احدي خدمت نكرده غم و مقصودش به نمايش گذاردن دانش و سواد و يا انجام خدمت به ديگران باشد كه البته همان خودستايي است و مردود مي باشد.

دورانديشي
مدير بايستي به فكر عاقبت كار باشد زيرا عوامل زيادي در شكل گيري و به نتيجه رسيدن يك فعاليت دخيل و بعضا در ارتباط تنگاتنگ با يكديگرند لذا مسائل بايد از ابعاد مختلف مورد بررسي قرار گيرد. آن گونه كه در آثار اسلامي وارد شده حضرت امير(ع) بسيار دورانديش بوده اند.
چه بسا دوستي با يك فرد يا دشمني با شخصي، سرسلسله پاره اي از موفقيت ها و يا شكستها خواهد شد، زيرا ممكن است آن فرد شاخ و برگ و ريشه هائي داشته باشد كه اگر انسان دورانديش نباشد در دوستي و دشمني با اين گونه افراد ممكن است در اثر بي اطلاعي از شاخ و برگ و ريشه هاي آن فرد، از عاقبت كار بي خبر بوده قهرا با عجله نمودن در دشمني و يا در اثر كندي در جلب رضايت آن شخص با شكستهاي جبران ناپذيري مواجه شود.

شنونده صبور
مدير بايستي حوصله كافي براي شنيدن نظر ديگران داشته باشد با توجه به اين نكته كه اغلب مردم پرگوئي را دوست دارند و مي خواهند راجع به هر موضوعي اظهارنظر كنند. لذا بهترين عكس العمل شنيدن بدون واكنش خواهد بود زيرا ضمن صرفه جوئي از وقتي كه براي رد يا قبول و اظهارنظر درباره مطالب گوينده مي شود، از پيدا شدن منتقدان جديد كه چرا نظر فلان گوينده را مدير رد كرده يا چرا مطالب فاقد محتواي كافي را تاييد كرده جلوگيري مي نمايد.
يكي از عادتهاي مرحوم ميرزاي شيرازي اين بود، هنگاميكه پيرامون نظريات تازه اي با او گفت وگو مي شد در مقابل طرف سكوت مي كرد و اگر طرف پاسخي از ايشان مطالبه مي كرد، باز هم پاسخش سكوت بود، زيرا ايشان ناراحتي گوينده را از بي جوابي، برناراحتي او از پاسخي كه در رد گفتارش مي بايست بگويد ترجيح مي داد.

كنترل اطرافيان
مدير علي القاعده مورد اعتماد مردم است و رشد كافي دارد، اما اگر از وضع اطرافيان غفلت كند و محدوديتي براي آنان منظور نكند به دو طريق زير بايستي منتظر تضعيف خويش باشد:
الف- اگر اطرافيان در كنترل مدير نباشند ممكن است بر مدير تسلط يافته او را تحت نفوذ خود قرارداده و آلت دست خويش نمايند و به وسيله او هر دستوري كه بخواهند بدهند و دريچه فكري او را ببندند و بجاي مدير، خودشان ثروت و مقام و اداره امور را قبضه كنند و بدين ترتيب خسارتي سنگين به مدير وارد كرده و مديريت و نام نيك وي را زير سؤال ببرند.
ب- خسارت دوم تسلط اطرافيان اين است كه با نظريات ناپخته و محدودي كه دارند طبق هوا و هوس و ميل خود امور را مي چرخانند و موجب ناراحتي و شكايت مردم شده و آنان را از اطراف آن مؤسسه و مدير پراكنده مي سازند. بنابراين بر مدير لازم است اطرافيان را محدود و كنترل كند و در صورت لزوم كساني را كه مرز خود را نمي شناسد بدون نگراني از عواقب آن اخراج كند و بدين ترتيب اعتماد مردم را كه بالاترين پشتوانه است همواره براي خويش ذخيره نمايند.

مدارا با دشمنان
اصولا مدير در معاشرت با مردم بايستي اخلاق نيكو داشته باشد زيرا به دليل مقامي كه دارد مورد حسادت دوست و دشمن قرارمي گيرد، گرچه دوستان ممكن است حسادت خود را از انسان مخفي سازند، اما نمي توانند انقلاب دروني خود را خاموش سازند و بناچار روزي بعضي از دوستان هم عقده دروني خود را منفجر مي سازند، در مورد دشمن و كينه و حسادت او كه روشن است و نيازي به توضيح ندارد، لكن معاشرت و اخلاق نيكو از جمله عواملي است كه شعله حسادت را تا حدي سبك ساخته و از شدت آن مي كاهد و به همين نسبت مدير از شر حسادت و دشمنيهاي آنان در امان خواهد ماند و با تدبير عالمانه آسوده خاطر از تخريب حسودان مي تواند در انجام مأمويت خود توفيق داشته باشد، زيرا مدير هرچند هم كه با تدبير باشد در محيط اضطراب و نگراني نمي تواند در كار خود آنطور كه بايد و شايد پيشرفت نمايد.
البته مدير بايد بيش از آن اندازه اي كه از دشمن احتياط مي كند از دوست خود بر حذر باشد، زيرا انسان نسبت به دشمن هوشيار است. و اسرار داخلي و نقاط ضعف خود را در اختيار او نمي گذارد و لذا دشمن نمي تواند با سوءاستفاده از ضعفها او را بكوبد، اما دوست با توجه به اعتماد في مابين در تماسها به عيوب و نقاط ضعف مدير پي برده و در صورت دشمن شدن عليه او به كار مي گيرد و خسارات جبران ناپذيري وارد مي كند.

سد رخنه هاي كوچك
هر فسادي كه در كارها پيشامد مي كند اول كوچك و بي اهميت به نظر مي رسد، اما اگر در اثر سهل انگاري همان رخنه كوچك به حدي بزرگ مي شود كه ديگر نمي شود آنرا اصلاح كرد، لذا بر مديراست كه رخنه هاي كوچك را قبل از بزرگ شدن اصلاح كند و مفاسد جزء را از همان ابتداي پيدايش قبل از آنكه به مفسده بزرگي تبديل و اساس سازمان را تهديد كند، مرتفع سازد.

پرهيز از اعمال نفرت انگيز
مدير بايستي از اعماليكه نفرت ديگران را برمي انگيزد، پرهيز نمايد تا دچار شكست در مديريت خويش نشود برخي اعمال كه سبب رنجش خاطر و دوري مردم از مدير مي شود عبارتند از:
پيمان شكني، استبداد رأي، چاپلوسي، گوشه گيري از اجتماعات و مردم، عدم شركت در مجالس جشن و سوگواري، خودستايي، غذايي خوردن در معابر، شوخي و خنده خارج از عرف، عدم رعايت بهداشت محيط، جاه طلبي، تبعيض حقوق افراد، ستيزه جويي با مردم، خلاف واقع گويي، انجام اعمال غيرشرعي يا غيرمنطقي، غلو كردن و بيان مطلب باور نكردني.

جلب اعتماد مردم
يك مدير تا زماني قادر به جذب مريد و پيرو مي باشد كه رفتار تنفرانگيزي را مرتكب نشود و اعتماد مردم را جلب كرده باشد.
تاجر تا هنگامي قدرت تجارت و داد و ستد دارد كه مردم به او اعتماد داشته باشند. بهمين ترتيب اگر مدير با درست كاري و معاشرت نيكو توانست اعتماد مردم را نسبت به خويشتن جلب كند مي تواند خود و سازمان راحفظ كرده، راه پيشرفت را هموار سازد.

نظارت و رسيدگي مداوم
يك مدير هر چند هم قوي باشد بايستي بيدار بوده و احتياط پيشه كند وگرنه در گوشه و كنار و زواياي فعاليت سازمان مفاسدي راه يافته، كم كم در اساس سازمان نفوذ كرده و موجوديت آنرا به خطر مي اندازد.
رئيس يك كشور بايد از احوال ملت خويش در اقصي نقاط با خبر بوده و از ماوقع امور استانها و شهرها و روستاها اطلاع كافي داشته باشد تا بتواند خادم و خائن را شناسائي و به رفع نارسائيها توفيق يابد، همچنانكه يك مرجع تقليد بايد مدام از اعمال نمايندگان و حالات پيروان و مقلدان خويش و اوضاع اعتمادي ديگر ملل جهان با خبر باشد.
يك فرمانده نظامي نيز بايد هميشه در كوران مسائل فرماندهان زيردست و احوال لشگريان و تجهيزات آنها بوده و از امكانات دشمنان خود اطلاع دقيق داشته باشد.

شورا و مشورت
مدير هر قدر با تجربه و دانش و مسلط به كار باشد، مشورت با ديگران هر چند هم از نظر مقام و معلومات و تجربيات از او پائين تر باشند براي او مفيد بوده و به اين وسيله مسيرهاي تازه اي را شناسائي مي كند.
از خواص بديهي مشورت آن است كه اگر نظر مدير بر ديگر اظهارنظرها رجحان داشت با اعتماد بيشتر و اراده قاطع نظر خويش را اعمال مي كند و اگر بعداً اين نظر اشتباه از كار درآمد بار خطا و اشتباه تنها به دوش مدير نخواهد افتاد و اگر در ميان نظريات مشاورين خود نظر بهتري يافت كه طبق آن عمل مي كند، بهرحال كسي با او مخالفت نخواهد كرد. زيرا افرادي هستند هرچند مدير درست باشد اگر شخصا تصميم گرفته باشد با او مخالفت مي كنند. البته بر مدير لازم است با كسي مشورت كند كه اگر نظرش صحيح نبود و مديرنظر او را رد كرد به مخالفت و دشمني با مدير برنخيزند كه ضرر اين قبيل مشاورين بيشتر از منافع آنهاست. همچنين بايد طرف مشورت را هم از سالخوردگان و هم جوانان انتخاب نمود كه تجربه با تيزهوشي عجين شود.

پرهيز از خشونت
مديران اكثرا داراي شركاء و همكاران مختلف هستند كه هرچند هم در سطح پائين تري از مدير باشند باز داراي نظر و رأي هستند ولي در هر صورت طبق معمول در پايان مشاوره نظر مدير بايد اجراء شود. اما همين كه نظر مدير معلوم شد، قهرا كسي با رأي مدير مخالفت خواهد كرد، گاهي مدير در برابر مخالفين خشونت به خرج مي دهد و مي خواهد با تندي و سختي نظر خود را تحميل كند، اين طريق اشتباه است و موجب عداوت و كدورت و ايجاد تزلزل در سازمان مي شود، ولي اگر نظر خود را با نرمي و آرامش اظهار كند سبب دوستي ها و محبت اطرافيان مدير ميگردد.
يكي از شخصيت ها مي گويد: زماني مي خواستم به شخص معيني مسئوليتي بدهم، اما براي جلب نظر اعضاء سازمان بي آنكه نامي از شخص مورد نظر ببرم با آنها مشورت مي كردم، اگر مشاورين همان فرد را پيشنهاد مي دادند كه چه بهتر والا شخص تعيين شده از طرف آنها را بين خودشان به بحث مي گذاشتم بدون آنكه خود مناقشه اي كرده باشم و اين روند ادامه پيدا مي كرد تا بالاخره به فرد مورد نظر مي رسيدند و پيشنهاد مي دادند و بدين ترتيب فرد مورد نظر من به ظاهر از طرف آنان پيشنهاد و تعيين مي شد و مشكلي هم پيش نمي آمد و مورد تكريم و ستايش آنان نيز قرار مي گرفتم زيرا طبق نظر آنها عمل كرده بودم.

گريز از خودخواهي
مدير خودخواه هدفش جز خودش نيست و اصلا به هدفي كه سازمان براي آن تأسيس شده توجهي ندارد بنابراين مؤسساتي كه تحت پوشش چنين مديراني قرار گيرند نه تنها به هدف تعيين شده براي آنها نمي رسند، بلكه رو به اضمحلال پيش مي روند. جالب اينجاست در عين حال كه مردم با تمام قدرت ميخواهند شخص خودخواه را سركوب كنند، او از مردم انتظار دارد كه با تمام امكانات از او قدرداني كنند!

دقت و مراقبت
مدير بايستي علل و عوامل پيشرفت كار را شناسائي كرده و با دقت و مراقبت جدي و عاقبت انديشي به اتخاذ تصميم بپردازد، از لحظات استفاده كند و براي دسترسي به اهداف سازمان گزينه ها و طرق مختلف را بررسي و كوتاهترين مسير را برگزيند.
موانع و مشكلات پيشرفت كار را همانند دشمناني فرض نمايد كه بايستي چشم و گوش و حافظه و اعصاب خويش را براي شناسائي و مقابله با آنها به كار گيرد.

نيروي تبليغات
هر سازماني با اهداف مشخص طراحي شده و مديري براي آن تعيين شده است. اين مدير بايستي افكار مردم را به سوي اهداف سازمان و فعاليتهاي سودمندي كه خود در اين مسير انجام داده است، جلب كند تا بتواند زمينه پيشرفت و دسترسي سريع به هدفهاي تعيين شده را ميسر سازد.
دين مقدس اسلام نيز براي حفظ اركان خويش تبليغاتي را مقرر داشته است. اذان، تبليغات و دعوت براي نماز و اعلان و تبليغ مسائل اسلام است و به همين ترتيب روزه و حج و... صور مختلف تبليغ اين دين انسان ساز است و مردم به وسيله آنها بسوي اهداف مقدس الهي دعوت مي شوند. اما مدير در تبليغات خود بايد ميان تبليغ و خدعه و نيرنگ فرق بگذارد و خارج از واقعيت چيزي را تبليغ نكند و مراقب باشد كه از صورت معقول خارج نشود و در اين عرصه به تخريب رقبا اقدام نكند.

ترجيح رضايت الهي
مدير بايستي هميشه رضايت الهي را بر هر چيز ترجيح دهد و در هر كاري رضايت خدا را در نظر داشته باشد و با اخلاص از درگاه الهي آرزوي رسيدن به هدف را بنمايد و هميشه به خدا اعتماد كند و توكل بر او نمايد. زيرا اولا رعايت رضايت الهي موجب پيشرفت كار خواهد شد چون هر كاري به دست خداست، هنگامي كه خدا بنده خود را ديد كه از همه كس بريده و به او پيوسته است، او را با نيروي خود تأييد فرموده و به كار او بركت مي دهد به طوري كه هم در واقع و هم در نظر مردم بهترين مدير خواهد شد.
ثانياً- اگر كارها را به خاطر جلب رضايت خدا انجام دهيم از پاداش و اجر و حمايت الهي بهره مند مي شويم.
ثالثاً- دنيا سراي فاني است انسان هرقدر هم عمر كند روزي به پايان زندگي مي رسد و آنچه كه از او مي ماند اگر با رضايت خدا صورت گرفته باشد جاويدان خواهد بود.

پاكيزگي اطرافيان
انحراف اطرافيان مدير موجب شكست او در دسترسي به اهداف سازمان مي شود و دو خسارت عمده با آلودگي و ناپاكي اطرافيان مدير متوجه وي مي شود.
الف- همين افراد وقتي كنترل نشوند كم و بيش در افكار مدير تأثير مي گذارند و هرچند هم مدير هوشيار و زيرك باشد مستقيم و غيرمستقيم تحت تأثير اطرافيان آلوده خود قرار خواهد گرفت.
ب- مردم آلودگي اطرافيان را از چشم مدير مي بينند و او را نيز چنين مي پندارند و بدين ترتيب مدير هرچند هم كه خود پاكيزه باشد رفته رفته جز بد نامي براي وي نخواهد ماند و مردم هم حق دارند چنين قضاوت كنند زيرا يا از فساد اطرافيان خود خبر ندارد كه در اين صورت صلاحيت مديريت را ندارد و يا اينكه مدير از فساد اطرافيان با خبر است اما قدرت اصلاح آنها را ندارد باز هم فاقد صلاحيت است و اگر در چنين وضعي به مديريت خود ادامه دهد، بدون شك شريك جرم آنها محسوب مي شود. البته گاهي ممكن است مدير به اطرافياني هرچند فاسد احتياج داشته باشد، در اين صورت بايستي بگويد كه ناچار است با آنها كار كند و اگر اظهار صريح براي حوزه مديريتي او اخلال ايجاد مي كند با كنايه اين معني را برساند و علت اينكه در بين اطرافيان پيامبران و معصومين(ع) افراد فاسدي نيز بودند همين است.

توقع معقول
افراد بشري داراي طبيعتهاي گوناگوني هستند، برخي داراي روح اطاعت و وظيفه شناسي هستند، برخي تنبل، برخي گرم و با حرارت و برخي سرد و بي روح و...
اگر مدير از همه افراد خود انتظار كار جدي و صد درصد درست داشته باشد. اولا خود را خسته كرده و به هدف هم نخواهد رسيد.
ثانيا براي خود دشمناني در داخل سازمان فراهم مي سازد كه دشمني آنان عاقبت موجب شكست مديريت خواهد شد. بنابراين بايد رعايت اختلاف وضعيت آنان را مدنظر قرارداده و از هركس به اندازه توان او انتظار داشته باشد. البته مقصود ناديده گرفتن عيوب و نارسائيهاي آنان نيست و بهتر است عيب و نقص كار افراد با كنايه و اشاره به آنان تفهيم گردد، تا صفاي قلبي و خلوص و محبت آنان از بين نرود.

اعتدال در خوش بيني
مدير در نظر به حالات مردم بهتر است رعايت اعتدال را بنمايد، به اين معنا كه به همه كس خوش بين نباشد و نيز به همه كس هم سوءظن نداشته باشد، بلكه در حسن ظن در حد وسط باشد. زيرا حسن ظن نسبت به همه كس نوعي ضعف و سستي است كه موجب راه يافتن افراد شرور و ناپاك در مؤسسه خواهد شد، بدگماني هم نوعي سختگيري است كه لزومي ندارد و موجب پراكندگي نيكان از اطراف سازمان مي گردد و منشأ انحراف در هر يك از اين دو صفت جهل و ناداني است.

استقامت در برابر حوادث
هر مؤسسه و سازماني طبعا در معرض حوادث و پيش آمدهاي سختي قرار مي گيرد، ميزان و وسعت اين ناملايمات تابع اهميت و گستردگي آن مؤسسه خواهد بود. بنابراين يك مدير دورانديش لازم است خود را براي مواجه شدن با چنين حوادثي آماده كرده و در صورت بروز، بدون آنكه تعادل روحي خود را از دست بدهد، با صبر و ملايمات و تسلط و اعتماد بنفس و توكل بخدا به چاره جوئي پرداخته و رفع مشكل نمايد و قطعا با مرور زمان اين معضل از ميان مي رود.

ترفيع زيردستان
مدير لايق مديري است كه بتواند مديران زيادي را تربيت نموده و تحويل جامعه دهد. تربيت مديران علاوه بر آنكه خدمتي به آنان است، خدمتي هم به بشريت است و براي مربي هم نشانه قدرت مديريت و اعتماد بنفس و خصايص زيباي انساني است كه همين موجب كسب نام نيك و حسن شهرت خواهد شد. البته ترفيع زيردستان نياز به روحيه تربيت مناسب مربي و تربيت شونده و ابزار مناسب اين كار و سعه صدر و تحمل كافي كه براي بالا بردن معلومات و توسعه مدير زيردست لازم است دارد. بديهي است هر مؤسسه تابع شرايط خويش است و ابزار مناسب خود را مي طلبد ولي در مجموع آموزش، كتب، مجلات، بروشورها و نقشه ها و دستورالعملها را مي توان بعنوان ابزار عمومي نام برد.

لحاظ كردن تفريحات سالم
مدير نبايستي روحيه خود را در اثر كار و كوشش مداوم خسته كند و براي رفع خستگي و تجديد نشاط نيز وقتي تعيين كند هرچه مؤسسه بزرگتر و فعاليت وسيعتر باشد اين ضرورت بيشتر تعيين كننده مي شود بخصوص اگر محدوديتها و مشكلات هم بسيار باشد نياز به استراحت و تجديد قوا با پرداخت به تفريحات سالم افزون مي گردد. البته ميزان علاقمندي و انگيزه مدير براي توفيق در مسئوليتي كه پذيرفته است نيز براي مرزبندي كار مداوم خسته كننده يا نشاط آور، موثر است و بدون در نظر گرفتن آن تعريف دقيقي از موضوع بدست نمي آيد براي روشن شدن مطلب انگيزش را تعريف مي كنيم كه عبارتست از: مجموعه شرايط و اوضاع و احوالي كه باعث مي شود فرد از درون به فعاليت درآيد و داراي سه جزء مهم است. اولين جزء «انرژي يا نيروئي است كه در موجود زنده وجود دارد و باعث فعاليت او مي شود. دومين خصوصيت «هدايت كردن» است كه رفتار فرد در جهت خاص سوق پيدا مي كند، مثلا رفتار شخص گرسنه يا تشنه در جهت غذا يا آب هدايت مي شود. سومين مشخصه «مداومت رفتار» است كه فرد يا در اينجا مدير با علاقمندي كار بزرگي را كه به او محول شده تا زمان بهره برداري ادامه دهد و حاصل زحمات خويش را ببيند. با توجه به نكات ذكر شده باز هم تأكيد مي شود، اگر مدير بخواهد نيرو و نشاط خود را حفظ كند بايستي از استراحت كافي و به تفريحات سالم مورد علاقه بپردازد، همچنان كه در احاديث وارد شده امام صادق(ع) بمنظور تفريح و گردش از مدينه بيرون مي رفتند.»

مسير پيشرفت و توسعه
مدير براي حاشيه امنيت دوري از انحراف، نياز به سيستم خودكنترلي دارد كه براي مديران معتقد و متعهد يادآوري بهشت و دوزخ و اصول اعتقادات و معاد اهرم كنترلي قوي است، بشرطي كه تفاصيل نعيم بهشتي و عذابهاي جهنمي را كه در قرآن و روايات آمده به دقت مطالعه كنند و به قدرت عظيم خداوند و عظمت آفرينش و زيبائي عالم توجه كنند و در عين حال كه با انجام وظايف، خود را به پاداشهاي آن جهان خوشدل مي سازند، متوجه باشند كه در اثر كوتاهي در انجام وظيفه، آن عذابها را نيز در پي خواهد داشت.

اهميت كارهاي بظاهر كوچك
كل از اجزاء تشكيل مي شود و هر كار بزرگي از انواع كارهاي كوچك مجتمع شده و عظمت يافته است و هر كاري اعم از كوچك و بزرگ در زندگي بشر مؤثر است.
انسان خود از سلولهاي بسيار كوچكي تركيب يافته، جهان آفرينش با اين عظمت از اتمهاي ريز ذره بيني تشكيل شده است، بنابراين كسي كه به كارهاي كوچك اهميت ندهد، قدرت انجام كارهاي بزرگ از او سلب مي شود.
كسي كه در جزء مداقه كند و آنرا خوب بشناسد، اجزاء را خوب خواهد شناخت و ارتباط آنها و بهترين نحوه استفاده از اين ارتباط را پي خواهد برد و از ارتباط اجزاء با يكديگر بهترين سيستم را طراحي و معرفي مي كند. با ذكر يك مثال اهميت ارتباط اجزاء تشريح مي شود:
در حدود هفت قرن پيش سقفي در مسجد جامع اصفهان زده شد كه معروف به سقف بي ملات است، مي گويند اين سقف بدون استفاده از مواد چسبنده گچ و گل و يا ساروج ساخته شده است و سازنده آن روابط آجرهاي سقف را آنچنان با يكديگر تنظيم كرده است كه هنوز پابرجاست و شايد قرون متمادي ديگر نيز پابرجا باشد، در برابر اين سقف، سقفي ديگر در فرودگاه مهرآباد را مي توان در نظر گرفت كه مقاوم ترين مصالح از قبيل آهن و آرماتور و بتن آرمه و سيمان استفاده مي شود و در سالهاي اوليه بهره برداري فرو مي ريزد.

تبديل مواد اوليه به كالا
چگونگي تبديل مواد اوليه به جنس و كالا خود مقوله اي مهم در علم مديريت است كه مي تواند در همان شروع كار به توقف و سقوط سازمان منتهي شود يا اسباب پيشرفت و توسعه روزافزون گردد. مواد اوليه بمعناي اعم مي تواند معدني، خام، شيميائي و... باشد ولي ايجاد ارزش افزوده بيشتر معيار موفقيت مدير خواهد بود حتي اين ماده اوليه مي تواند انساني باشد كه مديريت نيروي انساني قادر است انسان را از ابتدائي ترين مرحله علمي تا بالاترين سطح دانش و تخصص رهنمون گردد. لذا در اين بخش مقصود از مديريت، رشته خاصي نيست و بمعناي وسيع كلمه حتي كار نويسنده اي كه موضوعي را در كنار موضوعي ديگر قرار مي دهد تا بصورت كتاب ارزشمندي درآيد نيز نوعي مديريت است.

كنترل مشكلات
در اداره هر سازمان يا مؤسسه اي و در شرايط و زمان خاصي مشكلاتي پيش مي آيد كه اگر با درايت ويژه اي با آن برخورد نشود زمينه ساز شكست مدير مي شود و هنر مديريت در آن است كه بتواند راه حل مناسب براي حل مشكل بيابد مثلا بعنوان ضرورت احساس مي شود كه كارمند مخربي از مؤسسه اخراج شود، اگر مدير عيب شخص اخراج شده را بگويد، عداوت شخص مطروحه را عليه خود برانگيخته است، همچنانكه پيامبر خدا(ص) برخي از پرسشها را پاسخ نمي دادند تا اين كه قرآن كريم نازل شد «اي كسانيكه ايمان آورده ايد از چيزهائي نپرسيد كه اگر برايتان آشكار شد ناراحت شويد» (سوره 5 آيه 101)

خطر بزرگ خودفريبي
خودفريبي انواع و اقسام دارد از جمله ميل به استراحت و آسايش كه نبايد تسليم شد زيرا زندگي جز كار جدي و مداوم چيز ديگري نمي طلبد و فريب ديگر، فريب تعريف و ستايش ديگران خوردن است و بيشتر اوقات وقتي انسان مي بيند او را ستايش مي كنند تنبل و تمايل به كسالت يا انحراف پيدا مي كند، فريب بدگوئي اطرافيان عليه ديگران را خوردن، فريب تحريكات و تشجيع افراد را خوردن و انجام اقداماتيكه به خسارت آن وقوف دارند همه و همه سبب سقوط و اضمحلال مدير و مؤسسه خواهد شد قرآن مجيد در سوره 2 آيه 602 مي فرمايد (عزت يافتن او را وادار به گناه نمود) لذا مدير لازم است با مددخواهي از خداوند سبحان در حفاظت و كنترل خود از اين قبيل خودفريبي ها كوشش كند.
 

 

 رياست    
سازمان    

همکاري متعهدانه با قوا همراه با اعتماد و رضايت‌مندي مردم مهمترين اصل در رسانه ملي است

رئيس سازمان صدا و سيما در حاشيه تقدير از عوامل مجموعه تلويزيوني "ترانه مادري" به خبرنگار شبکه خبر گفت: از جمله مصوبات دولت که مکرراً مورد تأکيد رياست محترم جمهوري مي‌باشد؛ عدم سخن گفتن اعضاء دولت عليه يکديگر است ؛ و انتظار مي‌رود سخنگوي دولت بيش از ديگران پاي‌بند به اين مصوبه باشد .
ضرغامي افزود: ابراز رضايت بسياري از اعضاء کابينه در مورد همکاري صميمانه و مؤثر صدا و سيما با دستگاه‌هاي متبوع آنان که به صورت نامه، مصاحبه و بيان شفاهي در جلسات مختلف مطرح مي‌شود، با اينگونه موضع‌گيريهاي غيرمسئولانه مغايرت دارد .
ضرغامي گفت: اعتماد مردم و رضايت‌مندي آنان مهمترين اصل براي مديران و هنرمندان رسانه ملي بوده که نظارت آحاد جامعه ضامن اجراي آن است. ضمناً اصول نظارت بر سازمان صدا و سيما به طور مشروح در قوانين رسمي کشور آمده که مطالعه آن را توصيه مي‌کنيم .
منبع خبر: ارتباطات و اطلاع رساني حوزه رياست

 

اخبار     
مديريتي    

اطلاعيه برگزاري دوره هاي حين خدمت

به اطلاع كليه همكاران محترم مي رساند اداره كل اجرا و پشتيباني آموزش از تاريخ 23/6/87 لغايت 27/6/87 نسبت به ثبت نام و اعلام برنامه دوره هاي آموزشي حين خدمت به شرح ذيل كه بر اساس نظام نامه حقوق و دستمزد سازمان يكي از شرايط ارتقاي شغلي مي باشد، اقدام مي نمايد.
از واجدين شرايط درخواست مي شود در تاريخ ذكر شده جهت اخذ برنامه درسي و شركت در دوره به ساختمان شماره 2 مركز آموزش ( ساختمان سبز) مراجعه نمايند.
جهت اخذ اطلاعات تكميلي با شماره تلفن هاي 22168402 و 22168629 تماس حاصل نماييد.

براي مشاهده ليست دوره هاي آموزشي حين خدمت كليك كنيد

 

مديريت    
علوي    

ويژگى هاى نظام ارزشيابى مطلوب

 قسمت دوم

 

3. فراگير بودن ارزشيابى 
از ديگر ويژگى هاى نظام ارزشيابى مطلوب ، جامعيت و فراگير بودن آن است . نظام ارزشيابى بايد همه افراد سازمان را در بر گيرد، و همه كاركنان ، سرپرستان و مديران و مسئولان سازمان مورد ارزيابى دقيق قرار گيرند. وجود اين ويژگى ، نظام ارزشيابى را كار آمد تر كرده و كاهش مقاومت كاركنان در برابر ارزشيابى را به دنبال خواهد داشت ؛ زيرا اگر كاركنان سازمان احساس كنند كه ارزشيابى در مورد همه افراد سازمان اعمال مى شود، تبعيضى در بين نيست و بين اعضا تفاوت گذاشته نمى شود، نه تنها در مقابل ارزيابى از خود مقاومتى نشان نمى دهند، بلكه از آن استقبال مى كنند.
امام على (ع ) آن گاه كه به مالك اشتر دستور ارزشيابى از كارگزاران حكومت مى دهد، بر فراگير بودن آن تاءكيد كرده و مى فرمايد:
لاتدع اءن يكون لك عيون ... فيثبتون بلاء كل ذى بلاء منهم ؛ (1) بايد بازرسانى داشته باشى ... تا تلاش همه تلاش كنندگان را ثبت كنند.
آن حضرت ، خود نيز همه كارگزاران خويش را مورد ارزشيابى قرار مى داد و ميان آن ها تفاوتى قائل نمى شد، و افراد خاص و اصحاب نزديك آن حضرت نيز، مثل كميل بن زياد نخعى از اين قاعده مستثنا نبودند. (2)
4. كامل بودن ارزشيابى 
ويژگى ديگر نظام ارزشيابى مطلوب كامل و همه جانبه بودن آن است . منظور از كامل بودن ارزيابى آن است كه در ارزشيابى كاركنان ، هم نقاط قوت ، توانمندى ها و تلاش هاى آنان مورد توجه قرار گيرد، و هم نقاط ضعف و كاستى هاى آن ها.
بديهى است كه ارزيابى نبايد فقط بر نقاط ضعف افراد تاءكيد كند؛ اگر چه برخى مى پندارند كه ارزيابى صرفا به دنبال يافتن نقاط ضعف عملكرد كاركنان مى باشد. سيستم ارزشيابى موفق و كارآمد، سيستمى است كه نقاط قوت و ضعف كاركنان را با هم ارزيابى كند؛ زيرا توجه صرف به نقاط ضعف كاركنان را با هم ارزيابى كند؛ زيرا توجه صرف به نقاط ضعف عملكرد كاركنان ، آنان را نسبت به نظام ارزشيابى بدبين ساخته و مقاومت و مخالفت آنان را در پى خواهد داشت .
در برخى سازمان ها، نگرش منفى كاركنان نسبت به ارزيابى را نمى توان ناديده گرفت . منشاء اصلى اين بدبينى نقص و تا حدودى نگرش يكسويه نظام ارزشيابى است ؛ لذا كاركنان نسبت به ارزشيابى بدبين مى شوند و در مقابل آن از خود مقاومت نشان مى دهند؛ در حالى كه اگر كاركنان احساس ‍ كنند نظام ارزشيابى تنها به دنبال يافتن نقاط ضعف آنان نيست ؛ بلكه به نقاط ارزشيابى تنها به دنبال نقاط ضعف و توانايى هاى آنان را بررسى كند، و هم نقاط ضعف و كاستى هاى آن ها را؛ آن جا كه مى فرمايد:
ثم لا تدع ان يكون لك عليهم عيون من اءهل الامانة و القول بالحق عند الناس ؛ (3) پس فرو گذار مكن كه بايد بازرسانى بر آنها داشته باشى ... تا زحمت و تلاش همه تلاش كنندگان را ثبت كنند.
ملاحظه مى شود كه امام على (ع ) توجه مالك را به نقاط مثبت كارگزاران جلب كرده و توصيه مى فرمايد كه فداكارى و تلاش كارگزاران بى كم و كاست ثبت و ضبط شود.
حضرت در بخش ديگرى از عهدنامه ، توجه مالك را به نقاط ضعف و كاستى ها و انحراف هاى احتمالى كارگزاران معطوف داشته ، و چنين مى فرمايد:
و تحفظ من الاعوان فان اءحد منهم بسط يده الى خيانة ... فبسطت عليه العقوبة فى بدنه و اءخذته بما اصاب من عمله ... ؛ (4) اطرافيان خود را زير نظر داشته باش ؛ اگر يكى از آنان دست به خيانت زد... او را زير تازيانه كيفر بگير و به مقدار خيانتى كه مرتكب شده او را كيفر كن ....
موانع و محدوديت هاى ارزشيابى 
ارزشيابى شايستگى كاركنان همواره مسير طبيعى و عادى خود را طى نمى كند، و در بعضى موارد به دليل بروز برخى موانع و مشكلات از مسير طى اصلى خود منحرف مى شود.
نظام ارزشيابى زمانى با موفقيت همراه است و به نتيجه مطلوب خواهد رسيد كه اين موانع و محدوديت ها را با موفقيت پشت سر گذاشته و بر آن ها چيره شود. برخى از عواملى كه ممكن است مانع ارزشيابى درست و مطلوب شوند و آن را از مسير اصلى خود خارج كند عبارتند از:
1. تاءثير شخصيت فرد بر ارزيابى از او 
از مشكلاتى كه ارزشيابى درست و مطلوب را تهديد مى كند تاءثير شخصيت فرد بر ارزشيابى اوست . هر گاه ارزياب بخواهد بر اساس ، برداشت ها و تصورات كلى خود از فرد مورد ارزيابى ، او را ارزيابى كند، بروز اين مشكل بسيار محتمل است .
از آن جا كه افراد داراى مقام ها، موقعيت ها و جايگاه هاى گوناگونى از نظر اجتماعى ، سياسى و اقتصادى هستند، چه بسا توقعات آنان به تناسب اين موفقيت تفاوت پيدا كند؛ و ارزياب نيز تحت تاءثير اين عوامل قرار گيرد؛ در نتيجه به جاى ارزيابى دقيق و صحيح عملكرد وى ، بر مبناى يك ديد كلى كه نسبت به او وجود دارد، عملكرد او مورد ارزيابى قرار بگيرد.
ممكن است فردى كه داراى مقام و منزلت بزرگى بوده و از شرافت برخوردار است با انجام دادن كارى كوچك و كم ارزش توجه ارزياب را به خود جلب كرده ، و او كار كوچك و كم ارزش او را بزرگ و پر ارزش تلقى كند. بالعكس ممكن است كه داراى مقام و منزلت چندانى نيست كارى بزرگ است و پرارزش انجام بدهد؛ ولى ارزياب بر اساس شخصيت و مقام او كار بزرگ و پر اهميت او را كوچك و كم ارزش ارزيابى نمايد.
امام على (ع ) اين نكته مهم را به مالك اشتر متذكر شده و او را از انجام اين گونه ارزيابى ها به شدت نهى كرده است . آن حضرت مى فرمايد:
ولا يدعونك شرف امرى ء الى ان تعظم من بلائه ما كان صغيرا، ولا ضعة امرى ء الى ان تستصغر من بلائه ما كان عظيما ؛ (5) و همانا شرافت و آبروى كسى باعث نشود كه كار كوچك و كم ارزش او را بزرگ و پرارزش بشمارى ، و حقارت و كوچكى كسى موجب نگردد كه خدمت پر ارج او را كوچك به حساب آورى !.
بر اين اساس ، هنگام ارزشيابى كاركنان نبايد شخصيت آن ها بر ارزيابى آنان تاءثير گذاشته و مانع ارزشيابى صحيح و دقيق از عملكرد و توانايى هاى آن ها شود.

1) تحف العقول ، ص 129.
2) ر.ك : نهج البلاغه ، نامه 61.
3) تحف العقول ، ص 129.
4) نهج البلاغه ، نامه 53.
5) همان .

 

جمله    
 مديريتي    

ارزشمندترين منبع هر سازمان

دراكر، پيتر


كمياب ترين و ارزشمندترين منابع در هر سازمان انسان هاي كارآمد هستند.


 

تصوير    
مديريتي    

با هم

 

حکايت    
مديريتي    


نهي از منكر به روش غيرمستقيم

يك پيرمرد بازنشسته، خانه جديدي در نزديكي يك دبيرستان خريد. يكي دو هفته اول همه چيز به خوبي و در آرامش پيش مي رفت تا اين كه مدرسه ها باز شد. در اولين روز مدرسه، پس از تعطيلي كلاس‌ها سه تا پسر بچه در خيابان راه افتادند و در حالي كه بلند، بلند با هم حرف مي زدند، هر چيزي را كه در خيابان افتاده بود شوت مي‌كردند و سر و صداي عجيبي راه انداختند. اين كار هر روز تكرار مي شد و آسايش پيرمرد كاملاً مختل شده بود. اين بود كه تصميم گرفت كاري بكند.
روز بعد كه مدرسه تعطيل شد، دنبال بچه ها رفت و آنها را صدا كرد و به آنها گفت: «بچه ها شما خيلي بامزه هستيد و من از اين كه مي‌بينم شما اينقدر نشاط جواني داريد خيلي خوشحالم. من هم كه به سن شما بودم همين كار را مي‌كردم. حالا مي خواهم لطفي در حق من بكنيد. من روزي 1000 تومن به هر كدام از شما مي دهم كه بياييد اينجا، و همين كارها را بكنيد.»
بچه ها خوشحال شدند و به كارشان ادامه دادند. تا آن كه چند روز بعد، پيرمرد دوباره به سراغشان آمد و گفت: « ببينيد بچه ها متأسفانه در محاسبه حقوق بازنشستگي من اشتباه شده و من نمي‌تونم روزي 100 تومن بيشتر بهتون بدم. از نظر شما اشكالي نداره؟»
بچه ها گفتند: « 100 تومن؟ اگه فكر مي‌كني ما به خاطر روزي فقط 100 تومن حاضريم اينهمه بطري نوشابه و چيزهاي ديگه رو شوت كنيم، كور خوندي. ما نيستيم.»
و از آن پس پيرمرد با آرامش در خانه جديدش به زندگي ادامه داد.


 

معرفي    
کتاب    
مديريتي    

 تحول

 Evolve, Succeeding in the Digital Culture of Tomorrow

 

 

 نوشته: روزابت موس کانتر [کتابها]
ترجمه: عبدالرضا رضایی نژاد
ناشر: سازمان فرهنگی فرا [کتابها]
عنوان اصلی: Evolve, Succeeding in the Digital Culture of Tomorrow
ناشر کتاب اصلی: H B S Press
درباره کتاب:
- پیام کتاب، تغییر است. چه چیزی و چگونه باید دگرگون شود. از فرهنگی نو (فرهنگ الکترونیکی) می گوید که در آن راه های بهتری برای رهبری، سازماندهی، کار و اندیشه نشان داده شده است.
- در سرزمین فردا - دنیای خیالی ابرفضای اینترنتی - نمی توان ایستاد و به گفتگو پرداخت، باید پیوسته دوید.
- مشتریان، خواهان خرید کالا از ما نیستند. می خواهند که مشکلشان را حل کنیم. اگر به درستی به سخنانشان گوش فرا دهیم، می توانیم کارهای تازه ای برای مشتریان انجام دهیم.
- جوانی به معنای بی تجریگی نیست.
- برخی از نوجوانان حتا پیش از رسیدن به سن مجاز برای رانندگی خودرو، به راه بردن کسب و کارهای اینترنتی می پردازند.
- کارآفرینان جوان در رسانه ها بسیار نام آور هستند، ولی در پشت سر هر سازمان پیروزمند، افراد باتجربه ای جاگرفته اند.
- اعتراض های اینترنتی در گرفتن حق مصرف کنندگان بسیار اثربخش هستند و زود به نتیجه می رسند.
- اکنون که مطالب این کتاب را می خوانید، چه وضعی دارید؟ افسون شده اید؟ سردرگمید؟ پریشانید؟ در این کتاب خواهم کوشید تا افسون شده ها را با واقعیت ها بیش تر آشنا سازم، سردرگم ها را آرام نمایم و به پریشان ها نشان دهم که چه باید کرد.
فهرست مطالب:
 مقدمه ناشر
یادداشت مترجم
واژه ها و عبارت های نو
آشنایی
بخش نخست: جستجو، جستجو... چالش در راه دگرگونی
فصل 1: جامعه های برخط و چالش های برون خط
فصل 2: آلیس در سرزمین فردا
فصل 3: وسمه بر ابروی عجوزه
بخش دوم: چراغ سبز است... گوهر کارایی در ابرفضای الکترونیکی
فصل 4: موج های دیوانه وار
فصل 5: پیوند دادن دات ها
فصل 6: از یاخته ها تا جامعه ها
فصل 7: کارکنان دات کام
بخش سوم: شکل دهی... پرداختن به دگرگونی های بنیادین با شتاب حرکت اینترنت
فصل 8: در مسیر فردا
فصل 9: رهبری به سوی دگرگونی
فصل 10: خود را دگرگون کنیم


 

خاطرات    
يک مدير    

یک مانع تغییر در سازمان ها

هيچ فكر كرده ايد كه چرا اين همه سرمايه گذاري سازمان‌هاي ايراني در پياده‌سازي انواع تكنيك‌ها و مدل‌هاي سازماني، قادر به ايجاد بهبود اثربخش نيست؟ من حداقل يك دليل به نظرم مي‌رسد و آن اينكه گرفتار شدن در پاردايم‌ها و چارچوب‌هاي ذهني سنتي مانع مهمي در يافتن حقيقت است و سازمان ها را دچار بیراهه رفتن و دور تسلسل مي‌كند. به‌عنوان‌مثال در جلسات عارضه‌يابي و خودارزيابي سازمان، بيشتر اعضاي جلسه در جستجوي پيش فرض‌هاي خود هستند تا توجه به انتظارات و خواسته‌هاي مدل! نتيجه اين مي شود كه از درك وضع مطلوب غافل مي‌شويم و نسخه‌هايي تجويز مي‌كنيم كه با درد اصلي تفاوت دارد. بامزه اينكه بعداً نسبت به همان ابزار و مدل بدبين مي‌شويم و آن را متهم به ضعف و عدم تناسب با احوال سازمان خود مي‌كنيم! جان كلام را از «جان گاردنر» بشنويد كه مي‌گويد:
اغلب سازمان‌های ناموفق نمی‌توانند معایب خود را ببینند. ناراحتی آنها از این جهت نیست که نمی‌توانند مشکلات خود را حل کنند، بلکه از این جهت است که نمی‌توانند مشکلات خود را درک کنند.

 

معرفي    
مجله    
مديريتي    


ماهنامه تدبير

ماهنامه علمي - آموزشي در زمينه مديريت

سال نوزدهم، شماره 196، شهريور 1387
96 صفحه
 


  سرمقاله
دمسازي و انس ديدگاه هاي اخلاقي در سازمان ص 4
ميزگرد
بازاريابي ، فروش ، صادرات : بايدها و نبايدها
علي كيال ص 6
مقالات
مديريت منابع انساني در شرايط جهاني
ميرمهرداد پيدايي ، عيسي برقي ص 16
اثرات جنسيت بر الگوهاي مديريت منابع انساني
دكتر غلامعلي طبرسا ، آرزو جمالي نظري ص 21
نقش رهبري در همگرايي نظام آموزش با استراتژي هاي سازمان
سعيد هداوند ص 28
كارآفرينان و نياز به موفقيت
حميد شفيع زاده ، جواد شجاعي ص 34
تحليل زبانزدي ( روشي براي فهم ويژگيهاي عقلانيت ايراني )
دكتر غلامرضا خاكي ص 38
اهميت استراتژيك سرمايه فكري در بخش غير انتفاعي
مترجم:صمد مطلبي اصل ص 44
مسايل مكان يابي مراكز صنعتي
علي فرقاني ، علي پور ابراهيم گيل كلايه ص 49
خريد نامحسوس : ابزاري براي سنجش كيفيت خدمات
شهريار عزيزي ص 54
عوامل رواني تاثيرگذار بر سرمايه گذاري در بورس
عبدالمجيد دهقان ص 60
بنگاههاي برتر جهاني
شركت گوگل
مسعود بينش ص 64
مشاوره مديريت
مدارك حرفه اي و بين المللي در زمينه مشاوره مديريت
ليلا رشيدي ص 68
مديريت استعداد
مديريت استعداد : ارتباط كليدي عملكرد با يادگيري
مرجان معالي تفتي ، محمد تاج الدين ص 70
تدبيرانه ص 72
گزارشهاي داخلي
تاثير فناوري اطلاعات بر منابع انساني
سيدحميدرضا ميرمعزي ص 74
مديريت استرس : شهامت نه گفتن
مريم چهاربالش ص 76
خصوصي سازي ، با نگاهي به سهام عدالت
مهدي شفيع خاني ص 77
جايگاه مديريت منابع انساني در صنعت
نويد نوشين ص 81
كوتاه و خواندني
20 نوع رئيس
مترجم:احمد عيسي خاني ص 84
اعتمادسازي : از حرف تا عمل
خليل جعفرپيشه ص 86
نگاهي به يك كتاب
بازي هاي آموزشي براي سازمان يادگيرنده ص 88
فهرست انتشارات سازمان مديريت صنعتي ص 90
معرفي كتاب ص 92
خلاصه انگليسي مقالات ص 96 (انگليسي)


 

نکات    
مديريتي    

ده ويژگي مديران كارآفرين
 


بر اساس تحقيقات انجام شده توسط سازمان ملل در چند كشور صنعتي و در حال توسعه، مديران كارآفرين ده ويژگي مشترك دارند. اين ده ويژگي چنين است:
1- در انجام فعاليت‌هاي فراتر از وظايف شغلي خود ابتكار عمل دارند.
2- قدرت تصميم‌گيري و پيگيري فردي توسط آنها عالي است.
3- فرصت‌ها را درست تشخيص مي‌دهند و در به دام انداختن آنها، به موقع اقدام مي‌كنند.
4- با ريسك‌هاي حساب شده و سنجيده حركت مي‌كنند و از خطركردن به هر قيمتي خودداري مي‌كنند.
5- در مورد جزئيات تمام كارها دقت دارند و به موقع و به‌جا در مورد كيفيت انجام كارها (نه فقط كميت و تعدد كارهاي انجام يافته) نگراني به خرج مي‌دهند.
6- نسبت به مفاد قراردادها و توافق‌هاي صورت گرفته تعهد و نگراني دارند.
7- توانايي دارند ديگران را با نفوذ كلام و داشتن شجاعت و جسارت در بيان عقايد و نظريات متقاعد كنند.
8- نسبت به بازدهي، بهره‌وري، اثربخشي و كارآيي امور حساسيت دارند.
9- در به كارگيري استراتژي‌هاي نافذ و تأثيرگذار از انعطاف لازم برخوردارند.
10- اتكاي به نفس و اعتماد به توانمندي‌هاي دروني در آنها بسيار بالاست.
 

 

مديريت    
 از ديد    
ماتسوشیتا    

زندگی نامه کونوسوکی ماتسوشیتا

كونوسوكي ماتسوشيتا در سال 1894 در دهكده‌اي در كشور ژاپن به نام واسامورا به دنيا آمد. ماتسوشيتا فرزند كوچك خانواده ده نفري خود بود. بر پايه معيار‌هاي ژاپني آغاز سده بيستم، افراد خانواده ماتسوشيتا را مي‌توان خانواده مرفه به شمار آورد اما در سال 1899 به دليل ورشكستگي پدر، اوضاع اقتصادي خانواده فروپاشيد و مرحله جديدي از زندگي براي ماتسوشيتا و خانواده اش آغاز شد. ترك محل سكونت، دوري از خانواده، ترك تحصيل، پرداختن به كار سخت، مصائبي بود كه ورشكستگي پدر براي او به ارمغان آورد. به دليل فقر و بيماري و نداري، ماتسوشيتا در 27 سالگي خود، تمام اعضاي خانواده خود را از دست داده بود. اين سالها همراه با ابتلاء وي به نوعي بيماري ريوي بود كه تا پايان عمرش گريبان گير او بود. او در سال 1917، در حالي كه در شغل خود موفق بود شركت محل كار خود را ترك كرد و تصميم گرفت از آن به بعد براي خود كار كند. او از يك دوران كودكي سخت، يك دوره شاگردي، كارآموزي فرهيخته گرديد و به راهي تازه گام نهاد.
ماتسوشيتا در سال 1917 با 100 ين پس انداز خود و چهار نفر دستيار، كسب و كار خود را آغاز كرد. اين مبلغ برابر 5 ماه حقوق وي بود. كارخانه ماتسوشيتا در درون خانه‌اي اجاره‌اي دو اتاقه وي برپا گرديد. همه سطح موجود براي كاركردن 5/14 متر مربع بود. در آن زمان كاركنان كارخانه ماتسوشيتا نه تجربه كاري داشتند و نه صاحب منابع مالي و پيوند و ارتباطات بودند. در اين زمان ماتسوشيتا كار خود را با توليد يك محصول و آن هم نوعي سرپيچ اغاز كرد عناصر چهارگانه خلاقيت، خطرپذيري، سخت كوشي، فروتني و شيوه‌هاي جديد مديريتي ماتسوشيتا باعث شد كه در طي 72 سال از تأسيس كارخانه ماتسوشيتا، محصولات اين كارخانه (پاناسونيك) براي تمام مردم دنيا شناخته شده باشد و كمتر سازماني در طول عمر خود به موفقيت‌هايي كه كارخانه ماتسوشيتا دست يافت، دست يافته باشد. در اين سالها، او نه تنها شرافت و بزرگي خانواده را باز گرداند، بلكه جلال و شكوه اقتصادي و اجتماعي گذشته را پشت سر گذاشت. ثروت او چنان فزون شد كه مقايسه دارايي‌هاي وي با پدر يا پدربزرگ وي بي‌معني بود.
زندگي ماتسوشيتا مانند زندگي افسانه‌اي پريان بود كه به حقيقت مي‌پيوست. در حقيقت زندگي وي شبيه به قطار تندرو شهر بازي بود كه با سرعت به قله مي‌رسيد و با شتاب در سرازيري قرار مي‌گرفت. كودك تهي دست سالهاي 1899 به جايگاهي رسيد كه در پايان عمر خدمات نيكوكارانه وي بالغ بر 276 ميليون دلار شد. چندين كتاب در مورد مديريت و سرشت آدمي به نگارش درآورد كه سرلوحه برنامه مديران شد.
تأسيس مؤسسه صلح و شادماني، تأسيس دانشگاه مديريت و حكومت ماتسوشيتا، پديدآوردن جايزه ژاپن، از جمله كارهاي برجسته وي در دهه پاياني عمرش است. دريافت دكتراي افتخاري از دانشگاه واسدا، دريافت نشان شهر لوس آنجلس، دريافت نشان از سوي دولت هلند از جمله دستاورد‌هاي اوست. كونوسكي ماتسوشيتا در ساعت 10 بامداد 27 آوريل 1989 در بيمارستان درگذشت.
 

 

دانلود    
 کتاب    
 مديرتي    

Manage Like You Own It

نويسنده: Mack Hanan
سال انتشار: 2000

تعداد صفحات:
160
ناشر: AMACOM 
ISBN: 0814451128

لينک دانلود (حجم فايل حدود يک مگابايت مي باشد)
براي دانلود، روي لينک بالا کليک سمت راست کرده و Save Target As را بزنيد
.

 

فقه    
مديريتي    

مدیریت اسلامی
قسمت چهارم


 

 ج: راههاي برون رفت از موانع و مشكلات فرا راه مديريت اسلامي
1- اصلاح رابطه خود و خدا
از مهمترين هدفهاي مديريت اسلامي، به نظر اين جانب، ايجاد محيط و بستر لازم براي رشد و تكامل نيروهاي سازمان است و اين كار بدون توجه به رسالت مدير در جامعه اسلامي كه همانا رهبري و ايجاد رابطه مريد و مرداد با پيروان و كاركنان است، امكانپذير نيست.
در اين ميان مديران بايد با افزايش ظرفيت هایي كه خداوند در وجود آنها به وديعه گذارده است، زمينه توجه به معرفت نفس، خودسازي و افزايش و بالنده كردن خصلت هاي متعالي را در خويش گسترده‌تر ساخته و از اين طريق رابطه خود و خدا را اصلاح كرده و بهبود بخشند و سپس با بهره‌گيري از فنون و تكنيك هاي مديريتي متناسب با وضعيت و موقعيت، امكان ايجاد محيطهاي مناسب‌تر را براي همكاران خود فراهم مي‌كنند.
بي‌گمان تأثير اين نوع نگاه موجب بروز كيفيت هاي خاصي در انسانها مي‌شود كه در ديگران هم موثر خواهد بود. اين امر از يكسو نقش مدير به عنوان الگو و راهنما را براي ديگران برجسته‌تر كرده و از سويي ديگر نماد واقعي‌تري از مديريت اسلامي را نيز در معرض ديد، قضاوت و اقتباس قرار مي‌دهد.
وقتي در نظر مي‌گيريم كه صفاتي مانند ساده زيستي، تقوا، تواضع، مبارزه با باتبعيض، قانونمداري، شرح صدر، و يا اطاعت از فرامين الهي، تقوا، كنترل نقس و مخالفت با آن، پرهيز از غرور، پرهيز از خود پسندي، پرهيز از ديكتاتوري براي مدير در نظام مديريت اسلامي مزيت و برتري تلقي شده و توصيه‌هايي اكيد به مديران در داشتن چنين خصوصياتي شده است، مي‌توان دريافت كه در نظام مديريت اسلامي رفتار مدير مي‌تواند موجب درس گرفتن ديگران گردد و در چنين موضعي، مدير خود يك الگو و سرمشق است ؛چيزي كه در نظام مديريت غربي در اين عمق و معنا نيست.
به نظر مي‌رسد دستيابي به چنين خصوصيات و صفاتي، نياز به خود سازي و كار بستن سفارش هايي كه از سوي پيشوايان دين مورد اشاره قرار گرفته است. لازم است به اين نكته اشاره شود كه مديريت در اسلام امانت تلقي مي‌‌شود و در چنين حالتي حفظ اين امانت، با اين شرط كه روزي بايد تحويل ديگري گردد، خود مي‌تواند موجب عدم وابستگي و پايبندي مدير گردد و در اين حالت نيز مدير، فارغ از خود و منصب خود (كه امانت است) مي‌تواند براي تحقق اهداف سازمان كه در وحله اول رشد و تعالي كاركنان آن است گام هاي بلندي بردارد، مديري كه به صفاتي مانند كارداني و آگاهي، نظم و انضباط، تعهد، اصالت خانوادگي سعه‌صدر، قدرت و توان متصف باشد. قدرت بالايي در جذب و به كا‌رگيري كاركنان و پيروان خواهد داشت و اين گونه مديريت انگيزه مناسب و بالايي را در كاركنان ايجاد كرده و آنها را به راه و ارزشها و ديدگاه‌هاي مدير پاي‌بند مي‌كند و زمينه‌انساني كردن سازمان نيز مهياتر مي‌گردد.
2- خودباوري
به نظر مي‌رسد جامعه ی ما، مانند بسياري از جوامع در حال توسعه در زمينه‌هاي زيادي نياز به خود باوري و خود اتكايي دارد. رهايي از باور ناتواني و رسيدن به خود باوري در هر زمينه نياز به پيشگاماني شجاع، نستوه و عالم به آن موضوع دارد. در زمينه مديريت نيز اين امر صادق است و با تلاش دانشگاهيان و متخصصين و نيز آشنايان به علوم اسلامي كه در مديريت نيز دستي دارند، اين راه در حال هموار شدن است. تلاش های بی وقفه ی ریاست محترم جمهور، جناب آقای دکتر احمدی نژاد در بهره برداری از توانمندی های جوانان بسیجی این مرز و بوم مهر تاییدی بر این مدعاست.
به نظر مي‌رسد در اين مسير، هراس از موانع، انتقادها، در دور دست قرار داشتن هدف و... نبايد مانع طي اين مسير شود، آنچه كه هست اين كه زمينه‌هاي نظري موضوع مديريت اسلامی در سطح كلان جامعه به صورت بسيار غني وجود دارد و بايد در جهت تنازل سطح آن و تبيين مديريتي آن در سطوح سازماني تلاش كرده و نتايج اين تلاش ها به منظور آشنايي اهل فن و ديگر صاحب‌نظران به محافل علمي و دانشگاهي عرضه شود.
بي‌گمان، بازخورد اين عمل هم در اعتلاي كيفي نظريه‌هاي ارايه شده مؤثر است و هم ديگران را به صرافت گام نهادن در اين راه و ارايه ديدگاه‌هاي خود مي اندازد و در اين مسير منابع موجود جهت استفاده افزايش يافته و زمينه هاي تحقيقهاي جديدتر فراهم مي‌شود.
3- ارايه تعاريف مشخص و تبيين دقيق تر محدوده و مرزهاي مديريت اسلامي
يكي از مباحث مهم در زمينه مديريت اسلامي به نظر اين جانب، تبيين دقيق تر مفهوم، دورنما، اهداف، برنامه‌ها، ابزار و وظايف آن است. به اعتقاد اين جانب، مديريت اسلامي به اعتبار «مديريت بودن» مي‌تواند و بايد در بدايت امر همان تكنيكها و روشهاي مديريت غربي را تا جايي كه محدوده‌هاي ارزشي اجازه مي‌دهد اتخاذ كرده و به بومي كردن و هماهنگ كردن آن با شرايط اجتماعي، فرهنگي، ارزشي، محيطي، تاريخي و.... كشور ما بپردازند. (موضوعی که بارها توسط مقام عظمای ولایت، حضرت آیه ا... خامنه ای (دامه ظله) {در مقوله ی نهضت نرم افزاری و بومی سازی دانش ها } و نیز رئیس جمهور بسیجی، جناب دکتر احمدی نژاد{مهندسی فرهنگی و بومی سازی دانش انرژی هسته ای } به آن اشاره شده است ).
در هر حال مديران در هرجا، از جمله جامعه اسلامي نياز به برنامه‌ريزي، سازماندهي، كنترل و ساير وظايف مدير و به كار بردن تكنيك ها و روش هاي مرسوم دارند و از اين جهت اين شيوه‌ها تا حدود زيادي به هم شباهت دارند. ولي مديريت اسلامي به لحاظ توجه به زمينه‌هاي ديگري كه تاكنون كمتر مورد توجه مديريت غربي‌قرار گرفته است بر مديريت غربي ارجحيت دارد. و در اين زمينه نيز مياني نظري قابل توجهي در اختيار دانش پژوهان قرار دارد كه مي‌توان با استفاده از آنها، نسبت به كاربردي كردن اين نظريه‌ها در سطوح سازماني تقدام كرد.

 

ادامه دارد...
 

رسانه و    
صهيونيسم    

سینما و صهيونيزم

صهيونيسم در خلال دو ساعت (مدت نمايش يك فيلم سينمايي) آداب و فرهنگي را كه معلم مدرسه، خانواده و مربي طي ماهها تعليم و تربيت در اذهان جوانان ايجاد كرده اند، مي زدايد.» پس جاي شگفتي ندارد اگر مي‌بينيم كه پرچم‌داران صنعت سينماي جهان اغلب يهودي هستند.
صهيونيسم از زمان شكل گيري به عنوان يك جنبش و پس از آن تاسيس رژيم اسراييل با سيطره بر رسانه هاي گروهي و وسايل ارتباط جمعي , افكار جهانيان را به تسخير خود درآورد. يكي از مهمترين ابزارهاي تبليغاتي كه اين جنبش توانست در خدمت خود درآورد , سينما است , زيرا اين مقوله به دليل دارا بودن جذابيت خاص و متنوع بودن موضوعات , مخاطبين بسيار زيادي را در برمي گيرد. صهيونيسم از اين ابزار براي ترويج افكار صهيونيستي و تبليغ براي رژيم اشغالگر قدس استفاده نمود. افكاري كه اصولا بر پايه اقدامات نژادپرستانه پايه گذاري شده است . در اين راستا در مجله « الاخبار المسيحيه الحره » سال 1938 (1317 ) آمده است , « صنعت سينما در آمريكا كاملا يهودي است و يهودي بي آنكه احدي در اين زمينه با او منازعه كند , بر آن حكم مي راند. تمام كارپردازان اين صنعت يا يهودي هستند و يا از دست پروردگان يهودي . »
سينما از زمان تاسيس در قرن نوزدهم در راستاي دو هدف عمده به كار گرفته شد كه عبارت بودند 1 ـ اهداف مادي و به دست آوردن سودهاي كلان 2 ـ تسخير انديشه انسانها از طريق انتشار افكاري كه مويد اهداف سياسي و اجتماعي آنها باشد كه متاسفانه تاكنون نيز در اين راه موفق بوده است . در اين مطلب ما برآنيم تا به بررسي سينماي صهيونيستي بپردازيم . سينماي صهيونيسم هر چند برخي بر اين گمانند كه منظور از سينماي صهيونيسم , سينماي اسراييل است , اما بايد گفت سينماي صهيونيسم اختصاص به زمان و مكان خاصي ندارد , بلكه سراسر جهان را دربرگرفته است و در حال حاضر بزرگترين شركتهاي سينمايي جهان مانند « متروگولدن ماير » , « كلمبيا » , « وارنر » , « پارامونت » , « فوكس قرن بيستم » , « يونيورسال » و « هاليوود » را در قبضه خود گرفته است . تاريخ حضور صهيونيسم در سينما به كنفرانس صهيونيستي « پازل در 1879 (1258 ) بازمي گردد . زيرا در بند سوم اين كنفرانس بر اهميت رسانه هاي فرهنگي براي ايجاد اسراييل و ضرورت رواج روح ملي بين يهوديان جهان تاكيد مي گردد. از اينجا بود كه صهيونيستها به سينما توجه نشان دادند.
سينماي صهيونيسم را مي توان به چهار دوره تقسيم كرد دوره اول پس از كنفرانس پازل : در اين دوره صهيونيستها به ساخت فيلمهايي برگرفته از داستانهاي تورات مي پرداختند و به تدريج اين انديشه را القا مي كردند كه فلسطين سرزمين موعود است . بعد از وعده « بالفور » در سال 1917 (1296 ) و اعلام فلسطين به عنوان اسراييل جديد , سينماي صهيونيسم در خلال فيلمهايي مانند « پسر زمين » و « ده فرمان » در سال 1925 (1304 ) و فيلم « صابر » به كارگرداني « الكساندر فورد » يهوديان پراكنده را براي مهاجرت به فلسطين تشويق مي كردند. دوره دوم پس از تاسيس رژيم صهيونيستي : در اين مرحله صهيونيستها كه از تاسيس رژيم اسراييل فارغ شده بودند به ساخت فيلمهايي روي آوردند كه در آن , اين مساله را تلفين مي كرد كه اسراييليها نماينده فرهنگ و تمدن پيشرفته بشريت هستند و در كنار آن اعراب را باديه نشيناني بي فرهنگ با خوي و منش غيرانساني و مسلمانان را افرادي خشن و گروههايي تروريست معرفي مي كردند تا از آنها تصويري نامطلوب در اذهان به وجود آورند. بعد از حمله رژيم صهيونيستي به مصر و محكوميت جهاني اين رژيم حتي از سوي ايالات متحده آمريكا , يهوديان به تهيه فيلمهايي پرداختند كه در آن اعراب را گرگهايي گرسنه معرفي كردند و خود را ملتي با تمدن و داراي فرهنگ اصيل نشان مي دادند. دوره سوم پس از جنگ 1346 : در اين دوره كه دوره طلايي سينماي اسراييل نيز محسوب مي شد , فيلمهايي ساخته شد كه در آن اين مضمون را تلقين مي كرد كه اعراب بايد قضيه فلسطين را فراموش كنند و وجود رژيم صهيونيستي را به خود بقبولانند. مردم جهان نيز بايد اين مساله را بپذيرند كه حق يهود در فلسطين از آنها غصب شده بود كه بعد از چندين سال يهوديان توانسته اند اين حق را اعاده كنند. در اين رابطه مي توان از فيلم « جنگ سينا » در سال 1968 (1347 ) و « نامم را نجوا كن » در سال 1972 (1351 ) به كارگرداني « جيمز كاموللر » را نام برد. دوره چهارم پس از جنگ 1352 : در اين دوره سينماي صهيونيستي شاهد تحولي بنيادين بود. زيرا سينما به سمت ترويج فساد و فحشا پيش رفت .
در اين دوره كارگردانان به توليد فيلمهايي به ظاهر علمي روي آوردند كه در خلال آن به تبليغ بي بند و باريهاي جنسي و اخلاقي مي پرداختند. پس از مذاكرات « كمپ ديويد » و صلح بين مصر و اسراييل در سال 1976 (1355 ) كه سينما در همه ابعاد زندگي نفوذ كرده بود , سينماي صهيونيست گاهي به تبليغ انديشه يهوديان و قهرماني آنها مي پرداخت كه نمونه آن فيلم « روز استقلال » به كارگرداني « رونالدا ميريچ » در سال 1996 (1375 ) بود كه جوايز بسياري از جشنواره ها را به خود اختصاص داد. بعضي اوقات نيز كارگردانان با ساخت برخي فيلمهاي مربوط به قضيه دروغين « هولوكاست » به برانگيختن احساسات جهانيان و يا به دست آوردن دلار تكيه مي كنند كه بهترين مصداق آن فيلم « فهرست شيندلر » ساخته « استهان اسپيلبرگ » در سال 1994 (1373 ) است . اين فيلم هفت جايزه اسكار را به خود اختصاص داد. سينماي داخل اسراييل سينماي اسراييل تا قبل از جنگ 1967 (1346 ) محدود به سريالهاي كوتاه بود اما از اين سال به بعد با همكاري شركتهاي بزرگ سينمايي آمريكايي چون هاليوود به توليد فيلم روي آورد. ساخت فيلم در اين دوره مدتي به تاخير افتاد زيرا ساخت فيلمي براي مخاطبان اسراييلي چندان آسان نبود به اين علت كه اولا مخاطبان آنها از لحاظ فرهنگ و تمدن يكسان نبودند و فيلمي كه با ارزشهاي فرهنگي يك يهودي آمريكايي تعارض چنداني نداشت با فرهنگ يك يهودي شرقي تبار مغاير بود و حتي ممكن بود آن را توهين به خود تلقي كند. در اصل , وجود و يا پذيرش يك فرهنگ ملي , ريشه دار و مشترك در سينما نمود پيدا مي كند. به عبارت ديگر سينما جزيي از فرهنگ است كه اولين مخاطبان آن دارندگان همان فرهنگ مي باشند. به همين دليل اكنون بعد از پنجاه سال تاسيس , چندان در اين عرصه موفق نبوده است .
به طور كلي بايد گفت سينماي صهيونيسم در حال حاضر بر سينماي جهان سيطره دارد. يكي از متفكران مسيحي غرب در اين رابطه مي نويسد : « .... يهود به وسيله خبرگزاريهاي جهاني , مغز جهانيان را شستشو داده است . يهود به وسيله فيلمهاي مبتذل افكار جوانان و فرزندان ما را تغذيه مي كند و آنها را از آنچه خود مي خواهد سرشار مي سازد و جوانان را فاسد و تباه مي سازد تا هميشه در خدمت آنها باشند. صهيونيسم در خلال دو ساعت (مدت نمايش يك فيلم سينمايي) آداب و فرهنگي را كه معلم مدرسه، خانواده و مربي طي ماهها تعليم و تربيت در اذهان جوانان ايجاد كرده اند، مي زدايد.» پس جاي شگفتي ندارد اگر مي‌بينيم كه پرچم‌داران صنعت سينماي جهان اغلب يهودي هستند. طبق برخي آمار بيش از 90 درصد كل دست اندركاران عرصه سينما از تهيه كننده و كارگردان تا بازيگر. فيلمبردار و مونتاژگر يهودي هستند. اخيرا شبكه جهاني اينترنت با انتشار سرمقاله اي تحت عنوان « آيا هاليوود يهودي است » فهرست مفصلي از يهوديان شاغل در هاليوود را ارائه داده است . در مقابل اين جهانگيري سينمايي صهيونيستها , متاسفانه در جهان اسلام شاهد نوعي انفعال و بي اعتنايي به اين مقوله هستيم , صهيونيستها با استفاده از اين ابزار توانسته اند قضاياي دروغيني چون يهودي سوزي را به جهان القا كنند اما مسلمانان تاكنون نتوانسته اند از اين رسانه استفاده بايسته اي كرده و به حقوق تاريخي و مسلم خود دست يابند. خبرگزاري قدس تهمينه بختياري منابع و مراجع : 1 ـ « سينما و صهيونيسم » گروه فرهنگي بشري 2 ـ « نفوذ يهوديان بر رسانه هاي گروهي و سازمانهاي بين المللي » نوشته فواد الرفاعي 3 ـ نشريه ندا القدس شماره 12 4 ـ پايگاه اينترنتي « اسلام اون لاين » اگرچه برخي بر اين گمانند كه منظور از سينماي صهيونيسم , سينماي اسرائيل است اما بايد گفت سينماي صهيونيسم اختصاص به زمان و مكان خاصي ندارد , بلكه سراسر جهان را هدف گرفته است در حال حاضر بزرگترين شركتهاي سينمايي جهان مانند « وارنر » , « كلمبيا » , « متروگولدن ماير » , « پارامونت » , « هاليوود » , « يونيورسال » و..... تمام و كمال در اختيار صهيونيستها است سينماي صهيونيسم بوسيله فيلمهاي مبتذل , افكار جوانان را در سراسر جهان تغذيه مي كند و آنان را فاسد و تباه مي سازد تا هميشه در خدمت آنها باشند 90 درصد دست اندركاران عرصه سينماي جهان از تهيه كننده و كارگردان تا بازيگر , فيلمبردار و مونتاژگر يهودي هستند.

 

    مقاله    

از کلام تا تصویر
دنیای ما دنیای تصاویر است...

این تصویرسازی نه فقط در رسانه ها (Media) و فرهنگ عامی و مصرفی (Culture Consumer) که حتی در جدی ترین و انتزاعی ترین دانش انسانی ، یعنی فلسفه به وقوع پیوسته است ؛ همچنان که در عبارتی که از کتاب نقد عقل محض کانت در بالا نقل شد، ملاحظه می شود چگونه کانت در اثری که خود آن را نقادی عقل محض می نامد ، از فهم به عنوان سرزمینی یاد می کند که برای توصیف آن از تصاویر و استعاراتی چون جزیره ، مه ، کوه ، یخ ، دریای طوفانی و... بهره می برد.
در این میان ، برخی بر این باورند تصویرهای فلسفه در محدوده فراگفتمان فلسفه به ۲ شیوه توضیح داده شده اند: یا آنها را نشانه احیای شکل ابتدایی و کودک وار اندیشه دانسته اند یا با آنها چون تصاویری بدیهی و برخوردار از آشکارگی شهودی برخورد کرده اند.
برای پاسخ به این پرسشها از آرا و نظریات دو فیلسوف معاصر فرانسوی ، فرانسوا لیوتار و ژان بودریار ، استفاده می کنیم که هر یک به ترتیب تقدم و برتری را به شکل - تصویر و گفتمان - کلام می دهند.
ژان فرانسوا لیوتار (۹۸-۱۹۲۴) ، فیلسوف مشهور فرانسوی است که عمدتا به عنوان نظریه پرداز پیشتاز پست مدرنیستم شناخته شده است.
آثار او مشتمل بر انتقادی شدید از محصورات فلسفی تمامیت تاریخی و جزمیت سیاسی است و نیز در بردارنده باز ارزشگذاری ماهیت علومی چون اخلاق ، زیبایی شناسی و سیاست.
گفتمان ، شکل (Discourse,Figure) یکی از آثار لیوتار است که به طرزی بنیادین رویکردی ساختارشکن به زیبایی شناسی دارد و در آن الگوی ساختارگرایان را برای زبان و بویژه تفسیر لکان را از فروید ، در مورد محدودیت و سرکوبی شدید میل ، به نقد می کشد. لیوتار در این کتاب ، در حالی که قصد دارد گفتمان ها ، تدابیر نوشتاری ، سیاست و چشم اندازهای جدیدی را بسط دهد در عین حال حمله تندی به گفتمان ها و نظریه های مدرن می کند.برای لیوتار، میل در آن معنایی که فروید آن را فرآیندهای اولیه (فرآیندهای مستقیم ، لیبیدویی ، ناخودآگاه و غریزی که تابع اصل لذت اند) می نامد ، بیانی آشکار در تصاویر می یابد. در مقابل ، گفتمان آن چیزی را دنبال می کند که فروید آن را به عنوان فرآیندهای ثانویه (یعنی فرآیندهایی که توسط امر واقعی اداره می شوند) توضیح می دهد که از قوانین و روش عقلانی خود (Ego) ناشی می شود. میلی که در گفتمان به طرزی صریح مشخص می شود، با دستور زبان ساخته و محدود می شود بنابراین ، گفتمان خلاصه تر، معقول تر و مرسوم تر از تصاویر میل است.
در نتیجه ، لیوتار گفتمان را با نظریه ای مربوط می داند که روانی و تکثر میل را منجمد می سازد ، از حرکت می اندازد و فلج می کند. (لیوتار ، ۱۹۷۴ ، ۹) به این ترتیب ، لیوتار سعی دارد تخیلات ، شکلها و تصاویر را از انتقاد یا بی آرزش ساختن آنها به دست هر دو نظریه های عقل محور و متن محور رهایی بخشد.تمایز میان گفتمان (کلام) و شکل (تصویر)، خود پایه و اساس زیبایی شناسی پست مدرن را به عنوان شکل حاکم تصویری معنا فراهم می آورد. در چنین خوانشی ، شعور مدرن در اصل استدلالی است ، در حالی که کلمات را بر تصاویر ، مفهوم را بر بی مفهومی ، معنا را بربی معنایی ، عقل را بر غیر عقلانیت و من را بر غیر من ترجیح می دهد. در مقابل ، شعور پست مدرن تصویری است و آگاهی بصری را بر ادبی ، شکل را بر مفهوم ، احساس را بر معنا و روشهای بی واسطه و مستقیم را بر غیرمستقیم آن ترجیح می دهد. با وجود این ، هنوز هم رساله گفتمان ، شکل لیوتار شالوده شکن است و بسادگی از برتری شکل بر گفتمان یا دیدار بر گفتار دفاع نمی کند. لیوتار می خواهد به تصویر اجازه ورود و شکل بخشیدن به گفتمان را بدهد ، همچنان که می خواهد جنبه ای از نوشتار را بسط دهد که خوداندیشه ای است برای نقاشی کردن با کلمات و در کلمات.
(لیوتار ، ۱۹۷۱ ، ۵۳) در نتیجه ، او در حالی که شعر را همچون الگویی برای تمام انواع نوشتن می ستاید ، از تخیل ، معانی چند رمزی شعری و ابهام در نوشتار دفاع می کند. هدف ، تلفیق گفتمان های انتزاعی نظری با گفتمان های تصویری است و برانداختن گفتمان های سلطه جو توسط گفتمان های نوینی که تدابیر ادبی عصیانگر را به خدمت می گیرند. لیوتار توانهای تک و منحصر به فرد را به جای ساختار موسیقایی یا تصنیف قطعه ای هنری ارج می نهد ، با این استدلال که شنیدن یک حادثه یعنی تبدیل آن به اشکها ، خنده ها، رقص ، کلمات ، صداها و... (لیوتار ، b۶۸۹۱ ، ۹۳).
اغلب گفته می شود به هر جا که نظر افکنید تصاویری وجود دارد. تی شرت ها ، بیلبوردها ، پوسترها ، روزنامه ها ، مجلات ، تلویزیون ، سینما ، رایانه و بازیهای ویدئویی را می توان به عنوان منابع این تصویرپردازی ها در نظر گرفت.
بسیاری از ما دوربین های عکاسی ، وب کم ها و دوربین های فیلمبرداری را در اختیار داریم و از اکثر ما در فروشگاه ها و بزرگراه ها توسط دوربین های مراقبت مداربسته فیلمبرداری می کنند و بسیاری از جنین ها در صفحات تلویزیون نمایش داده می شوند. بودریار معتقد است این وسواس آشکار نسبت به تصاویر ، جهان ما را دچار تغییری بنیادین کرده است. (وارد ، ۱۳۸۴ ، ۱۰۸) شاید ژان بودریار (... ۱۹۲۹) را باید همچون متفکری پساساختارگرا دانست که بر اهمیت زبان در اجتماع و مفاهیم اصطلاحات جدید ابداع شده متمرکز شد تا جنبه های بسیار پیشرفته ارتباطات الکترونیکی را بهتر درک کند.
اهمیت بودریار برای فلسفه علوم اجتماعی مبنی بر تلاش او برای نظریه پردازی درباره جنبه های مختلف فرهنگ عامی است.
او در پاسخ به پرسشهایی درباره فرهنگ رسانه ها و فرهنگ مصرفی جدیت بی سابقه ای را در اهداف نظری به ارمغان آورد. بودریار سعی داشته است گزارشی از اهمیت و محبوبیت رو به رشد رسانه ها و فرهنگی را در جامعه ارائه کند که در زندگی روزمره به مصرف کننده و فرهنگ مصرف گرا اهمیت بسیاری می دهد. او فرهنگ رسانه ای را فرهنگی بر باد رفته توصیف و اظهار می کند از آنجا که امروزه رسانه ها بی هیچ ارجاع و اشاره ضروری ای به واقعیت به فعالیت خود مشغول اند ، اکنون با وضعیتی روبه رو هستیم که در آن انگاره هیچ ارتباطی با واقعیت ندارد: انگاره ، شبیه سازی شده خالص خویش است. (بودریار ، ۱۹۸۸ ، ۱۷۰) بودریار در آثار میانه دهه ۱۹۷۰ خود مشخص می سازد که چگونه فرهنگ رسانه ها و بویژه آگهی های تبلیغاتی ، رمزی (Code) را شکل می بخشند که نفوذ عظیم و گسترده ای را بر افراد دارد. رمز ذات مصرف است.
مردم نه اشیای بسیاری که تصاویر ، ایده آل ها ، خیالها و فانتزی ها ، سبکها و متدها و خلاصه همه آنچه به واسطه تبلیغات و ارائه نمایش در رسانه های الکترونیکی تبلیغ می شود ، مصرف می کنند. این بعدی جدید از زندگی اجتماعی است که برای همیشه سبب رخت بر بستن فرهنگ بورژوازی کهنه و منسوخ از جامعه مدرن می شود. استدلال بودریار این است که افراد خودشان خودشان را می سازند یا به عبارت بهتر، هویت آنان از طریق پاسخهایشان به تبلیغات و رسانه ها شکل می گیرد و در بازارها و مراکز خرید، در رادیو و تبلیغات تلویزیونی ، فرهنگی ساخته شده است که توجه ما را به خود نه فقط جلب بلکه تسخیر می کند. تصویرسازی نه تنها مردم عامی جوامع صنعتی که مردمان جوامع کمونیستی اروپای شرقی و بیشتر کشورهای جهان سوم را افسون و مفتون خویش کرده است. (Poster) هدف بودریار مساله ساز کردن ایده نیاز یا فایده است.
در جامعه مصرفی ، اشیا صرفا مصرف نمی شوند آنها بیش از آن که برای ارضای یک نیاز تولید شوند برای دلالت یک منزلت [اجتماعی] تولید می شوند و این کار فقط به علت رابطه تفاوتی اشیا امکان پذیر می شود. یعنی اشیا به نشانه تبدیل می شوند. در مجموع می توان گفت انسان ها در جستجوی نیکبختی نیستند. آنان به دنبال تحقق برابری نیستند. مصرف ، عاملی همگن ساز نیست ، بلکه از طریق نظام نشانه ، افتراق ایجاد می کند. سبک زندگی و ارزشها هستند و نه نیاز اقتصادی که شالوده زندگی اجتماعی را شکل می دهند. (لچت ، ۱۳۷۸ ، ۳۴۳) بودریار برای تحلیل ساختار تبلیغات ، به نشانه شناسی بازمی گردد و اثبات می کند که چگونه تبلیغات زبان را از نو و به روشی تازه بازسازی می کند تا در آن ، برای مثال کلمه کوکاکولا(CocaCola) در تبلیغاتی که برای آن محصول نمایش می شود نه به یک مایع گازدار قهوه ای رنگ که به تصویری از جوانی تمایلات جنسی و لذت و خوشی ارجاع دهد. در دهه ۱۹۷۰بودریار تا آنجا پیش رفت که در یکی از آثار خود به نام در سایه سار اکثریت خاموش (In the Shadow of the Silent Majority) بی حسی و بی علاقگی آشکار و هویدای عامه مردم و فقدان شور و هیجانی انقلابی را در واقع شکل جدیدی از مقاومت علیه نظام و سیستم اعلام کرد. (Poster) بودریار در مجموعه ای از آثار خویش در دهه های ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ تحلیل خود را از تبلیغات و آگهی های رسانه ها به درکی کلی از فرهنگ پست مدرن بسط داد. او استدلال مهمی را بیان می کند مبنی بر این که خود واقعیت ، به عنوان نتیجه و تالی یک فرهنگ مصرف گرای جدید در حال تغییر است.
همچنان که مردم زمان بیشتر و بیشتری را با ارتباطات الکترونیکی می گذرانند (پیچ رادیو را می چرخانند ، به تلویزیون می چسبند ، سراغ رایانه می روند ، به واکمن گوش می دهند ، با تلفن صحبت می کنند ، دورنگار می زنند ، ایمیل دریافت می کنند و...) به همان اندازه زمان بیشتری هم برای مبادله و رد و بدل کردن علائم و نشانه ها از طریق تامل رو به رشد ماشین های هوشمند وجود دارد. دنیای روابط چهره به چهره و شخص به شخص (Face of Face) در حال تبدیل شدن به دنیایی از ارتباطات الکترونی (Interface) است. بودریار این فرهنگ نوظهور را فراواقعی (Hyper Real) می نامد.

    مقاله    

رهبران و خلق فضاي سازماني متعالي

مولف:
دکتر محمد علي بابايي زکليکي، نونا مؤمني

چکيده:
بيش از چند دهه از اولين تعريف جو سازماني مي‌گذرد. در اين مدت، تعاريف متعددي مطرح شده است. امروزه مي‌توان جو سازماني را به بيان ساده اين چنين تعريف کرد: «جو سازماني درک کارکنان از محيطي است که در آن مشغول به کار هستند.» در واقع، درک کارکنان برداشتي ذهني و احساسي است که از ارتباطات انساني شکل مي گيرد؛ ارتباطات انساني که کارکنان با مدير و با همکاران خود دارند. زماني که با کارکنان به صورت عادلانه و مثبت رفتار شود آنها براي نشان دادن نگرش مثبت تشويق مي شوند و اين امر باعث اعتماد آنها به رهبري و سازمان مي شود. در واقع، کارکنان در محيطي که به منابع، اطلاعات و حمايت دسترسي داشته باشند، فرصت يادگيري پيدا مي کنند و اين امر توانمندي آنها را افزايش مي‌دهد. اين احساس متعالي، جو سازماني متعالي خلق مي کند و جو سازماني متعالي نيز اثربخشي و بهره وري سازمان را افزايش مي‌دهد. پژوهشها نشان مي دهند که اين احساس متعالي به ميزان چشم گيري متأثر از توانمندي رهبري مدير است. هنر رهبري و شيوه ارتباطات مدير تأثير بسزايي در خلق جو سازماني متعالي دارد. به عبارت ديگر تأثيري که رهبر در خلق جو سازماني دارد منحصر به فرد است و در واقع، مي‌توان جو سازماني را نتيجه توانايي رهبري مدير دانست. اين تفاوت در مقايسه جو سازماني شرکتهاي برتر و معمولي بخوبي آشکار است. از اين رو، مي توان ادعا کرد رهبر و رفتار او مهمترين عامل تأثير گذار بر درک و نگرش کارکنان از جو سازماني است.


مقدمه:
پژوهشها نشان مي دهند که سياستها، برنامه هاي سازمان، وضعيت مالي يا ارزش سهام شرکت هيچکدام سازمان را به محيطي مناسب براي کارکردن تبديل نمي کند، بلکه آنچه از سازمان يک محيط کار ايده آل و مطلوب مي سازد، احساس کارکنان نسبت به محيط کار است. شرايط محيط کار براي ايجاد و رشد احساس کارکنان در سه عامل خلاصه مي شود: مديريت، شغل و همکاران.
در اين پژوهش نخست جو سازماني تعريف و ارتباط آن با اين سه عامل بيان مي شود. سپس با استفاده از نتايج پژوهشهاي صورت گرفته اهميت رهبري در ايجاد و رشد احساس مثبت کارکنان نسبت به محيط کاري و به عبارت جامعتر در شکل‌گيري جو سازماني متعالي استدلال مي شود.


جو سازماني:
بيش از چند دهه از اولين تعريف جو سازماني مي گذرد. در اين مدت تعاريف متعددي مطرح شده که جوهره همه آنها دو عنصر را در برداشته است:
1. سيستم شناختي (عنصر ذهني)، که بيانگر سيستم هاي ارزشي سازمان است.
2. برداشتهاي جمعي (عنصر احساسي) از سياستها، عملکرد و روشهاي سازمان نشئت مي گيرد.
مورد اول بيشتر به فرهنگ سازمان مرتبط است و مورد دوم واقعاً بيانگر جوي است که رهبري با آن مرتبط و مورد توجه اين مقاله است. به اين ترتيب جو سازماني نمايي از ويژگيهاي ظاهري فرهنگ است که از ادراکات و نگرشهاي کارکنان ناشي مي شود. در واقع جو، نماي قابل ديد و فرهنگ بخش غير قابل رويت سازمان است، مثل يک کوه يخ شناور در آب.
اگر چه انديشمندان راجع به تعريف جوسازماني اتفاق نظر ندارند، ولي اکثر آنان در خصوص ويژگيهاي آن ديدگاههاي يکساني ابراز داشته اند. ويژگيهاي زير را براي جو سازماني برشمرده اند:
- يک برداشت جمعي کارکنان دربارة ويژگيهاي خاص سازمان مثل اقتدار، اعتماد، انسجام، حمايت، تقدير، نوآوري و عدالت؛
- برآيند تعامل اعضاي يک سازمان؛
- پايه اي براي تفسير شرايط؛
- تداعي کننده هنجارها و ارزشها و نگرشها راجع به فرهنگ سازمان؛
- منبع تأثيرگذار بر رفتار.
بر اين اساس، "جو سازماني مجموعه ويژگيهايي است که يک سازمان را توصيف مي کند و آن را از ديگر سازمانها متمايز مي سازد، تقريبا در طول زمان پايدار است و رفتار افراد در سازمان را تحت تاثير قرار مي دهد. مي توان جو سازماني را به بياني ساده تر بيان کرد: «جو سازماني درک کارکنان از محيطي است که در آن مشغول به کار هستند.» با اين ديد مي توان جو سازماني را نتيجه رهبري مدير دانست. به طور مثال، تحقيقات نشان مي دهد جو سازماني رابطه مستقيم با توانايي مدير در برانگيختن کارکنان با برآورده ساختن نيازهاي رواني آنها همچون توفيق طلبي، قدرت و.. دارد.
از طرف ديگر، تحقيقات چهل ساله هي گروپ نشان مي دهد جو سازماني تأثير بسزايي بر رفتار کارکنان و عملکرد سازماني دارد. اين بررسيها بيانگرآن است جو متعالي سازمان از يک طرف هزينه‌هاي جابه جايي کارکنان و مقاومت آنان در برابر تغيير را کاهش مي دهد و از سوي ديگر موجب بهبود کيفيت کالا، نو آوري و ريسک پذيري مي شود که نتيجه نهايي اين تأثيرات افزايش سود آوري و وفاداري مشتريان است.
بنا به تحقيقات گولمن و همکاران (2001) مقدار تأثير جو سازماني متعالي بر سودآوري سازمان به ميزان يک سوم است و دو سوم ديگر مربوط به موقعيتهاي اقتصادي و پوياييهاي رقابتي است.
شکل شماره 1 تأثير جو سازماني بر بازده يک صد شرکت برتر را با شرکتهاي معمولي مقايسه مي کند. اين شکل نشان مي دهد که رشد عملکرد و بازده شرکتهاي متعالي در سال 2000 پنج برابر شرکتهاي معمولي است.
ساير مطالعات تأثير جو سازماني در اثربخشي سازماني را به نحو ديگري توضيح داده اند. به عنوان مثال، روردس و ديگران (2001) اظهار مي کنند، زماني که با کارکنان به صورت عادلانه و مثبت رفتار شود آنها براي نشان دادن نگرش مثبت تشويق مي شوند و اعتماد آنها به رهبري و سازمان افزايش مي يابد. در واقع در محيطي که کارکنان به منابع و اطلاعات و حمايت دسترسي داشته باشند، فرصت فراگيري پيدا مي کنند و اين باعث توانمندي آنها مي شود.


مؤلفه هاي جو سازماني:
جونز و جيمز (1979) با مرور مطالعات قبلي 35 مفهوم را با جو سازماني مرتبط دانسته اند. از نظر آنها جو سازماني متأثر از ابعاد زير است:
- تعارض و ابهام؛
- چالش ها، اهميت و تنوع شغلي؛
- تسهيل و حمايت رهبر؛
- همکاري، دوستي و صميميت بين اعضا؛
- روحيه حرفه اي و سازماني؛
- استانداردهاي شغلي.
گولمن و همکاران او بر روي نمونه‌اي از مديران به تعداد 3871 نفر مطالعه و بيان کردند که جو سازماني که مديران در واحد هاي خود ايجاد مي کنند، به 6 عامل بستگي دارد:
_ انعطاف پذيري: ميزان آزادي کارکنان براي نو آوري و ميزان محدوديت و دست و پا گيري ضوابط و مقررات.
_ مسئوليت پذيري: ميزان ادراک کارکنان از مسئوليت سازماني.
_ استانداردها: گرايش کارکنان به استانداردهاي عملکرد بالا و ميزان تحمل فشارهاي دائمي براي بهبود عملکرد.
_ پاداش: عادلانه و منصفانه بودن پاداشها براساس کيفيت کارها و ميزان کوشش و تشويق کارکنان به کارهاي سخت.
_ وضوح و شفافيت: وضوح و روشني رسالت و مأموريت سازمان براي کارکنان.
_ تعهد: گرايش کارکنان به پذيرش مسئوليت بيشتر و دستيابي به اهداف مشترک سازمان.
نتايج پژوهشي که خانم ليمن (2003، ص 19 الي27 ) بر روي يکصد شرکت برتر با مصاحبه با هزاران کارمند انجام داد نشان مي دهد، عوامل ايجاد کننده جو سازماني متعالي در پنج متغير اعتبار، احترام، عدالت، افتخار و صميميت قرار دارد. سه متغير اول بر روي هم بيانگر مفهوم اعتماد است. در واقع اعتماد قوي کارکنان به سازمان و مديريت، عامل اصلي محيط متعالي براي کار تلقي مي شود.
از نظر وي محيط متعالي براي کار جايي است که 1 - کارکنان به مديريت سازمان اعتماد دارند. 2 - به کاري که انجام مي دهند افتخار مي کنند و 3 - از رابطه با همکاران خود لذت مي برند. در واقع احساس کارکنان نسبت به محيط کار را مي توان به اين سه جنبه مورد توجه قرار داد. (همين ابعاد، اساس تمايز بين محيط کار معمولي و خوب، و محيط کار متعالي يا ايده آل را تشکيل مي دهد.)
هر يک از 5 متغير عنوان شده خود به چند شاخص تقسيم مي شوند:

1ـ اعتبار: اين عامل بيانگر نگرش کارکنان درباره مديريت است و سه بعد اساسي زير را در بر مي گيرد.
_ ارتباطات دو جانبه: ارتباطات غير رسمي و دو جانبه؛ به اين مفهوم که هم مديران با کارکنان و هم کارکنان با مديران به طور غير رسمي ارتباط دارند.
_ قابليت: توانايي مديريت در هماهنگي منابع، احساس مسئوليت، خلق و ارائه چشم اندازي روشن از فعاليتهاي سازمان و تنظيم مسير دستيابي به آن و عملکرد مديريت به نوعي که کارکنان به صلاحيت و شايستگي او اعتماد داشته باشند.
_ صداقت: قابل اعتماد بودن، درستي و رفتار اخلاقي، مديريت در طول زمان در کنار ارتباطات دو جانبه و قابليت مديريتي، با رفتار صادقانه و پايبندي به اصول اخلاقي، کارکنان را به خود جلب مي کند.

2ـ احترام: اين متغير بيانگر ميزان احترام مدير به نيازهاي روحي و شخصي کارکنان است. عوامل تعيين کننده اين متغير عبارتند از:
_ حمايت: قدرداني مدير از کارکنان خود و ايجاد فرصتها و تمهيداتي براي رشد و پرورش آنان.
_ تشريک مساعي: جويا شدن از نظرات و ديدگاههاي کارکنان و درگير کردن آنان در فعاليتهاي سازمان.
_ توجه: محترم شمردن علائق تک تک افراد، صرفنظر از نيازهاي کاري و شغلي آنها.

3ـ عدالت: عامل عدالت نيز با سه عامل زير تعريف مي شود که جملگي به نحوه برخورد عادلانه سازمان با اقشار مختلف و پرهيز از تبعيض دلالت دارند:
_ برابري: پرداخت حقوق و مزاياي مناسب و عادلانه و نيز نگاه يکسان به عموم کارکنان به عنوان عضوي از سازمان.
_ بي طرفي: بي طرفي در تصميمهاي مربوط به گزينش و ارتقاي کارکنان.
_ عدم تبعيض: اجتناب از هر گونه تبعيض و اعطاي حق استيناف به کارکنان، يعني حق تجديد نظر خواهي در تصميمها.

-4 افتخار: عامل افتخار به مفهوم احساس غرور يا مباهات کارکنان به شغل و دستاوردهاي گروهي و سازماني آنان مربوط است و به وسيله عوامل زير تعريف مي شود:
_ شغل فردي: شغل معني خاصي براي شاغل داشته باشد و شاغل بتواند در انجام وظيفه، خود را مطرح و شايستگيهاي خود را آشکار کند.
_ دستاوردهاي تيمي: کارکنان از موقعيتهاي گروهي و دستاوردهاي کاري افراد در ساير واحدها احساس غرور کنند و به خود ببالند.
_ انگاره سازمان (تصوير ذهني کارکنان از سازمان): کارکنان با مباهات شرکت را به ديگران معرفي و به جايگاه شرکت در جامعه افتخار کنند.

5 ـ صميميت: اين عامل بيانگر احساس پذيرش و علاقه متقابل و نيز احساس عضويت در يک خانواده مشترک در وجود کارکنان است و مي توان آن را با استفاده از سه عامل تبيين کرد:
_ رفاقت: توانايي دوست بودن يا دوست شدن با يکديگر، احساس محرم بودن با ديگران.
_ مراقبت و حمايت از ديگران: جو اجتماعي دوستانه و خوشايند در سازمان.
_ تعلق: احساس تعلق و وابستگي به سازمان، مانند احساس پيوند و يگانگي با اعضاي خانواده يا تيم.
يافته هاي خانم امي ليمن نشان مي‌دهد از سه بخش ايجاد کننده جو سازماني (‌ارتباط کارکنان با مديران، شغل کارمندان و ارتباط کارکنان با يکديگر) ارتباط مدير با کارکنان خود مهمترين عامل تعيين کننده جو سازماني است و اين امر تأييدي است بر ادعاي ساير پژوهشگران همچون استرينگر، ليتوين، ليکرت وگولمن که بيان مي کنند "رهبر مهمترين عامل تعيين کننده جوسازماني است".
جو سازماني و رهبري
نتايج پژوهش خانم ليمن (2003) نشان مي دهد که سياستها، برنامه هاي سازمان، وضعيت مالي يا ارزش سهام شرکت هيچکدام سازمان را به محيطي مناسب براي کارکردن تبديل نمي کند، بلکه آنچه از سازمان يک محيط کار ايده‌آل و مطلوب مي سازد، احساس کارکنان نسبت به ابعاد محيط کار (مديريت، شغل و همکاران) است.
از سه بخش ايجادکننده جو سازماني يعني ارتباط مديران با کارکنان، شغل کارمندان و ارتباط کارکنان با يکديگر، ارتباط مدير با کارکنان خود، مهمترين عامل تعيين کننده جو سازماني است.
تحقيقات متعدد نشان مي دهد که سبک رهبري و رفتار مدير مهمترين عامل تاثيرگذار بر نگرش کارکنان از جو سازماني است. بنابراين مي توان گفت که احساساتي که کارکنان در محيط تجربه مي کنند،بيش از هر چيز متأثر از اعتماد و احساسي است که آنان نسبت به مديران خود دارند. در واقع، از بين سه ويژگي عنوان شده ( مدير، همکاران و شغل)، مديران را مي توان عامل اصليِ ايجاد و تقويت اين احساس در کارکنان و در نهايت ايجاد جو سازماني متعالي دانست.
خانم امي ليمن (2003) با پژوهش در يکصد شرکت برتر دنيا دريافت که مديران اين شرکتها، به منظور ايجاد و تقويت اين احساس در سازمان به طور جدي عوامل زير را پيگيري مي کنند:
_ مديران ارتباطي دو جانبه با کارکنان برقرار مي کنند و از اين طريق اطلاعات لازم را در اختيار آنان قرار مي دهند و صلاحيت خود را به کارکنان اثبات مي کنند و با رفتارهاي اخلاقي و صادقانه اعتبار خود در افکار عمومي را افزايش مي دهند.
_ مديران از طريق حق شناسي و قدرداني، فراهم آوردن شرايط و فرصتهاي لازم براي رشد کارکنان، مداخله آنها در امور، استقبال از ايده ها و همچنين حساسيت نسبت به علائق شخصي آنان، توجه و احترام به کارکنان را نشان مي دهند.
_ مديران از طريق رعايت عدالت در پرداختها، رفتار با کارکنان به عنوان اعضاي دائمي خانواده سازمان، عدالت در استخدام و ارتقا، عدم تبعيض و قائل شدن حق تجديد نظر خواهي براي کارکناني که متهم، متخلف يا ناکارآمد شناخته شده‌اند، انصاف و بي طرفي خود را آشکار مي‌کنند.
_ مديران کار کارکنان را معني دار و ارزش آفرين مي کنند. کارها و تلاشهاي گروهي را تشويق و تسهيل کرده و شرايطي فراهم مي کنند که کارکنان از کار و عضويت در سازمان احساس افتخار کنند و بالاخره از طريق صميميت و همدلي و ايجاد فضايي دوستانه، در کارکنان احساس همراهي و وفاداري ايجاد مي کنند.

نتيجه گيري
جو سازماني را مي توان نتيجه رهبري مدير دانست. مدير مؤثر مهارت بسزايي در برانگيختن کارکنان با برآورده ساختن نيازهاي رواني کارکنان همچون توفيق‌طلبي، قدرت و.. دارد. تمامي اين عوامل موجب بهره وري و اثربخشي کارکنان و در نهايت افزايش بهره وري و اثربخشي سازمان مي‌شود.

----------------------------
منابع
1 - ليمن، ا مي، " خلق محيطي متعالي براي کارکردن: درسهايي از يکصد شرکت برتر"، گزيده مقالات سي و پنجمين همايش بين المللي منابع انساني مرکز مديريت اروپا ونيز- ايتاليا، ترجمه؛ محمدعلي بابايي زکليکي و بهزاد ابوالعلائي، آوريل 2003.
2 - گولمن، دانيل، 1379، رفتارهاي اثربخش رهبري (پيوند سبک هاي رهبري با جو سازي و هوش عاطفي)، فرداي برق، شماره 12.
3 - Gardner, W. L & et al. 2005, Can you see the real me? A self-based model of authentic leader and follower development, The Leadership Quarterly, Authentic Leadership Development, Volume 16, Issue 3 , PP 343-372.
4 - Goleman, D. & et al. 2001, Primal leadership: The Hidden Driver of Great Performance, Harvard Business Review, Volume 19, PP 43-53.
Hay group institute, available at http://www.haygroup.com/ &www.EQPerformance.com, Retrieved 2004.
5 - Rhoades, L.& et al, 2001, Affective commitment to the organization: The contribution of perceived organizational support, Journal of Applied Psychology, Volume 86, pp. 825–836.

 

قوانين    
مديريتي    

بببببببببببببببببببببببببببببببببببببببببببببببببببببببببببببببببببببببببببب

 

 
   

------------------------------------------------------------------------------------

صاحب امتياز: مرکز آموزش سازمان صدا و سيما
مديرمسؤول و سردبير: مهندس محمدرضا کاشاني
مدير اجريي: شهروز تاروردي زاده
رئيس شوراي کارشناسي: مهندس محمد مسعود ابوطالبي
شوري کارشناسي: دکتر علي اکبر فرهنگي / مهندس سيد مرتضي موسويان /
 محمدرضا معصوم زادگان / دکتر حسن دانايي فرد / دکتر حبيب ابراهيم پور /
دکتر علي اصغر پورعزت / دکتر قلي پور / دکتر روشندل / دکتر نجفي سولاري /
حسين توکلي / محمود خوشنويس
ناظر فني: مهندس رامين کاظمي
مسئول فني: مصطفي دولتي
تحت سرپرستي فني: مديريت فنآوري اطلاعات و ارتباطات
برنامه نويس:
مرتضي دولتي
گرافيک:
ساقور / ناوه کار
طرح و اجرا: مصطفي دولتي / سيد محمدحسين بلاغي / احمد ذاکري

سرپرست تيم مترجمين: مهري ناوه کار

نظرات، انتقادات و پيشنهادات خود را مي توانيد از طريق آدرس peyk@iribu.ir با ما در ميان بگذاريد