شنبه 25ام اسفند ماه 1386 / 7 ربيع الاول 1429 / 15 مارس 2008

سال اول / شماره سي و يک

 


ما بايد بيدار شويم؛ ما بايد امروز بفهميم كه تصميم ما، سرنوشت تاريخى دنياى اسلام را تعيين مى‏كند. البته اين تصميم، فقط مربوط به شخص خود ما و امروزِ خود ما نيست. امروز هيچ راهى در مقابل امت اسلامى وجود ندارد، مگر اينكه به قدرت خود ايمان بياورد و از ادامه‏ى انظلام پرهيز كند و تصميم بگيرد زير بار زورگويى نرود. ما ملتهاى اسلامى را دعوت نمى‏كنيم به اينكه شمشير به دست بگيرند و با كشورهاى دنيا جنگ كنند؛ ما آنها را توصيه مى‏كنيم به اينكه حق خود، قدر خود، عزت خود، عزت ملتهاى خود، تاريخ و ميراث ارزشمند خود را بشناسند، قدر آن را بدانند و به آن تكيه كنند؛ اجازه ندهند كه دنياى كفر و استكبار - كه امروز در مشت صهيونيست‏هاست - آنها را تحقير كند؛ اين حرف ماست. »عزيز عليه ما عنتم«؛ سختى شما و سختى دنياى اسلام و ملت اسلامى، بر پيغمبر سخت است. »حريص عليكم«؛ مى‏خواهد شما هدايت شويد؛ مى‏خواهد شما سعادتمند شويد و مى‏خواهد شما از اين صراط مستقيم الهى - كه براى سعادت دنيا و آخرت، پيش پاى شما گذاشته است - استفاده كنيد و پيش برويد؛ پيغمبر اين را از ما مى‏خواهد.
ما عرض مى‏كنيم وجود مقدس نبى مكرم و رسول اعظم اسلام، مهمترين نقطه‏ى ايجاد وحدت است. قبلاً هم اين را عرض كرديم كه دنياى اسلامى مى‏تواند در اين نقطه به هم پيوند بخورد؛ اينجا، جايى است كه عواطف همه‏ى مسلمانها در آنجا متمركز مى‏شود؛ اين، كانون عشق و محبت و دنياى اسلام است. حالا شما ببينيد قلمهاى پول گرفته‏ى از صهيونيست‏ها، همين كانون را مورد توجه قرار مى‏دهند و به آن اهانت مى‏كنند؛ براى اينكه اهميت اهانت به امت اسلامى و تحقير دنياى اسلام، كم‏كم از بين برود. اين، نقطه‏ى اصلى است؛ سياستمداران، نخبگان علمى و فرهنگى، نويسندگان، شعرا و هنرمندان ما روى اين نقطه تكيه كنند و همه‏ى مسلمانها با اين شعار به هم نزديك شوند. موارد مورد اختلاف را در نظر نگيرند، يكديگر را متهم نكنند، يكديگر را تكفير نكنند و يكديگر را از حوزه‏ى دين خارج نكنند. دلها در سراسر امت اسلامى، به ياد پيامبر و به عشق پيغمبر طراوت پيدا مى‏كند؛ همه‏ى ما دلباخته و عاشق آن بزرگواريم.
اين هفته، حقيقتاً هفته‏ى وحدت است؛ اين ايّام حقيقتاً ايّام اتحاد مسلمانهاست. مسئولان سياسى، وظيفه‏شان سنگين است؛ مسئولان فرهنگى، نويسندگان و علما، بايد از طرح مسائل اختلاف‏آفرين و تفرقه‏افكن بپرهيزند؛ هم سنّى و هم شيعه، همه، بايد روى اين نقطه‏ى اتحاد تكيه كنند. و توقع از علما و زبدگان و نخبگان سياسى است كه خطورت زمان را بفهمند، اهميت اتحاد مسلمانان را بفهمند و توطئه‏ى دشمنان را براى شكستن اين اتحاد و همدلى بفهمند.

بيانات رهبر معظم انقلاب
در جمع مسؤولين نظام در سالروز ميلاد پيامبر اعظم (ص)
 ۱۳۸۵/۰۱/۲۷


 

فهرست برخي از مطالب اين شماره از مجله:


 
  • گزارش مراسم تجليل از کارکنان آموزش و خانواده های آنها
  • کی احترامش در سازمان بیشتره!
  • نظارت و كنترل
  • تاسيس شعبه دانشكده صدا و سيما در دبي
  • اشتباهات جديد
  • نخستين بهار
  • مديريت منابع انساني پيشرفته
  • نوروزهای کوچک
  •  كاربري فيلترها
  • تبلیغات، ضرورت یا تشریفات؟
  • 100 Greatest Discoveries - Physics
  • نرم افزاری برای طراحی وب سایت در 5 مرحله
  • فصلنامه مديريت فردا
  • كتاب الكترونيكي «داستان راستان»
  • آقای مدیر قرار نیست شما متخصص همه امور زیر مجموعه مدیریتی تان باشید...!
  • چگونه جای مناسبی برای کارمند جدید تعیین کنیم؟
  • Executive Coaching: Developing Managerial Wisdom in a World of Chaos
  • مديريت استرس و رفتار سازماني
  • سینمای خانگی
  • اهميت مديريت رسانه
  • تلفن اینترنتی چیست و چگونه کار میکند؟
  • و ...

..::آرشيو::..
براي مشاهده شماره پيشين مجله پيک مديران (شماره30)
اينجا را کليک کتيد

 


گزارش مراسم تجليل از کارکنان آموزش
و خانواده های آنها

روز چهارشنبه مورخ 22/12/86 در طي مراسمي در آمفي‌تئاتر معاونت آموزش و پژوهش براي قدرداني از تلاشهاي همكاران آموزش مراسمي با حضور قائم مقام محترم آموزش وپژوهش و تني چند از مديران و خانواده محترم همكاران برگزار شد.
در ابتداي اين مراسم مدير كل آموزش سازمان جناب آقاي مهندس كاشاني با اشاره به اینکه آقای مهندس ابوطالبی معاون محترم آموزش و پژوهش برای امر مهمی در خارج از کشور تشریف دارند به همین دلیل از قائم مقام محترم ایشان برای حضور در مراسم دعوت کردیم تا از حضور ایشان در مراسم بهره مند شویم. ایشان در آغاز صحبت های خود با اشاره به تلاشهاي همكاران آموزش در سال 86، تعهد، ‌پشتكار، تجربه و توانايي ايشان را از جمله عوامل موثر و مثبت آموزش برشمرده و افزودند: ساختار آموزش در سازمان توانايي پاسخگويي به نيازهاي سازمان را نداشت و تعداد نيروي انساني موجود در آموزش نيز در مقايسه با افزايش نيروي انساني در سازمان بسيار اندك بوده است لذا تامين نيازهاي آموزش سازمان با ساختار ضعيف و نيروي انساني اندك امكان پذير نبود. از اين رو هرچه در اين زمينه كار شده مديون دلسوزيهاي همكاران آموزش وتلاش شبانه روزي آنهاست. جا داشت از همت اين عزيزان كه طي سالهاي متمادي در راستاي ارتقا توانمنديهاي سازمان تلاش نموده اند و خانواده هاي محترمشان كه بدون شك بدون دلگرمي ها و پشتيباني هاي آنها اين امر تحقق نمي‌پذيرفت با برگزاري چنين مراسمي تقدير مي‌شد. بنابراين مراسم امروز که اولین گردهمایی خانواده آموزش می باشد تعلق به اين همكاران و خانواده محترم آموزش دارد تا در ادامه مسير كه تكليف خطيري به عهده مركز آموزش گذاشته شده است با علم بر اهمیت این ماموریت همچنان پشتيبان ما باشند.
ايشان افزودند : بنابه احساس ضرورت تحول و تغيير در ساختار آموزش و توسعه وضعيت كنوني آموزش، با همت كارشناسان، مديران آموزش و و معاونین سازمان و با عنايت رياست محترم سازمان ساختار آموزش سازمان از سطح اداره كل به مركز آموزش صدا وسيما تغيير يافت كه همين جا از عنايات اين عزيزان نيز تقدير و تشكر مي‌كنم.
درادامه مراسم آقاي مهندس موسويان قائم مقام محترم معاونت آموزش و پژوهش نيز با تقدير از زحمات همكاران آموزش تاكيد كردند: با تصويب ساختار جديد آموزش در سازمان وظيفه خطير و دشواري به عهده مديران و كاركنان آموزش گذاشته شده است. من مطمئن هستم آقاي مهندس كاشاني با سابقه طولاني درون كشوري و بين المللي كه دارند توانايي تغيير وضع موجود را داشته و با همت همكاران آموزش كه از توانايي بالقوه زيادي برخوردارند در اين مسير پرپيچ و خم موفق خواهند شد.
در اين مراسم براي قدرداني از همكاران و اهميت حضور پرانگيزه و مجددانه آنها در ياري رساندن بيش از پيش به آموزش به صورت خصوصي و نمادين، آرم جديد مرکز آموزش صدا و سيما رونمايي شد. عناصر اين آرم عبارتند از : انسان ، قلم، كتاب، انتخاب و رنگ آبي.
انسان بعنوان اشرف مخلوقات كه شرافت يادگيري كليه اسماء الهي را يافت. كه هم باعث و هم موضوع يادگيري است؛‏ قلم نشانه انتقال‏‏‏، ثبت و جاودانگي علم و حكمت است؛ كتاب نشانه علم و حكمت و منبع انتقال ذخاير و امانتهاي معنوي و ثبت و پايداري آن است و بازبودن كتاب در آرم بيانگر حضور فعال و دعوت همگان به يادگيري مستمر است؛ تركيب كتاب و قلم نشانه هم ارزش بودن ياددادن و يادگرفتن است، عنصر انتخاب نشانه اراده‏، آزادي و ترجيح امتيازيست كه با هدفي مقدس هميشه انسان آن را مي‌جويد و پس از ارزيابي و مقايسه به آن رسيده و آن را انتخاب مي‌كند، و رنگ آبي نشانه پاكي، پاكيزگي، آرامش و بي كراني آموزش است.
مراسم با كليپ زيباي بسم اله الرحمن الرحيم آغاز شد و تصوير زيبا و پرعظمت اسم جلاله و آرم جديد مرکز آموزش صدا و سیما به همراه تقديرنامه اي به خانواده هاي محترم همكاران اعطاء گرديد.
با آرزوي توفيق براي تمامي دست اندركاران آموزش در سازمان .

حبيب ابراهيم پور
عضو شوراي كارشناسي نشريه پيك مديران

 

امام صادق (ع) فرمودند:
مَن لَم یَملِک غَضَبَهُ لَم یَملِک عَقلَهُ.

کسی که مالک خشم خود نباشد مالک عقل خود نیست.

(جهاد با نفس، ح 530)

 

در هر شماره از مجله، يک صفحه از قرآن کريم به همراه ترجمه و تفسير آن قرار مي گيرد. التماس دعا.

«براى شنيدن آيه مورد نظر بر روى شماره آيه كليك كنيد و براي مشاهده تفسير الميزان و نمونه بر روي آيه کليک کنيد»

سوره: سورة البقرة آيات: 286 محل نزول: مدینه

وَاذْكُرُواْ اللّهَ فِي أَيَّامٍ مَّعْدُودَاتٍ فَمَن تَعَجَّلَ فِي يَوْمَيْنِ فَلاَ إِثْمَ عَلَيْهِ وَمَن تَأَخَّرَ فَلا إِثْمَ عَلَيْهِ لِمَنِ اتَّقَى وَاتَّقُواْ اللّهَ وَاعْلَمُوا أَنَّكُمْ إِلَيْهِ تُحْشَرُونَ 203 وَمِنَ النَّاسِ مَن يُعْجِبُكَ قَوْلُهُ فِي الْحَيَاةِ الدُّنْيَا وَيُشْهِدُ اللّهَ عَلَى مَا فِي قَلْبِهِ وَهُوَ أَلَدُّ الْخِصَامِ 204 وَإِذَا تَوَلَّى سَعَى فِي الأَرْضِ لِيُفْسِدَ فِيِهَا وَيُهْلِكَ الْحَرْثَ وَالنَّسْلَ وَاللّهُ لاَ يُحِبُّ الفَسَادَ 205 وَإِذَا قِيلَ لَهُ اتَّقِ اللّهَ أَخَذَتْهُ الْعِزَّةُ بِالإِثْمِ فَحَسْبُهُ جَهَنَّمُ وَلَبِئْسَ الْمِهَادُ 206 وَمِنَ النَّاسِ مَن يَشْرِي نَفْسَهُ ابْتِغَاء مَرْضَاتِ اللّهِ وَاللّهُ رَؤُوفٌ بِالْعِبَادِ 207 يَاأَيُّهَا الَّذِينَ آمَنُواْ ادْخُلُواْ فِي السِّلْمِ كَآفَّةً وَلاَ تَتَّبِعُواْ خُطُوَاتِ الشَّيْطَانِ إِنَّهُ لَكُمْ عَدُوٌّ مُّبِينٌ 208 فَإِن زَلَلْتُمْ مِّن بَعْدِ مَا جَاءتْكُمُ الْبَيِّنَاتُ فَاعْلَمُواْ أَنَّ اللّهَ عَزِيزٌ حَكِيمٌ 209 هَلْ يَنظُرُونَ إِلاَّ أَن يَأْتِيَهُمُ اللّهُ فِي ظُلَلٍ مِّنَ الْغَمَامِ وَالْمَلآئِكَةُ وَقُضِيَ الأَمْرُ وَإِلَى اللّهِ تُرْجَعُ الامُورُ 210

ترجمه فارسي مکارم

و خدا را در روزهاى معينى ياد كنيد! (روزهاى و و ماه ذى حجه) و هر كس شتاب كند، (و ذكر خدا را) در دو روز انجام دهد، گناهى بر او نيست، و هر كه تاخير كند، (و سه روز انجام دهد نيز) گناهى بر او نيست; براى كسى كه تقوا پيشه كند و از خدا بپرهيزيد! و بدانيد شما به سوى او محشور خواهيد شد! «203» و از مردم، كسانى هستند كه گفتار آنان، در زندگى دنيا مايه اعجاب تو مى‏شود; (در ظاهر، اظهار محبت شديد مى‏كنند) و خدا را بر آنچه در دل دارند گواه مى‏گيرند (اين در حالى است كه) آنان، سرسخت‏ترين دشمنانند «204» (نشانه آن، اين است كه) هنگامى كه روى‏برمى‏گردانند (و از نزد تو خارج مى‏شوند)، در راه فساد در زمين، كوشش مى‏كنند، و زراعتها و چهارپايان را نابود مى‏سازند; (با اينكه مى‏دانند) خدا فساد را دوست نمى‏دارد «205» و هنگامى كه به آنها گفته شود: «از خدا بترسيد!» (لجاجت آنان بيشتر مى‏شود)، و لجاجت و تعصب، آنها را به گناه مى‏كشاند آتش دوزخ براى آنان كافى است; و چه بد جايگاهى است! «206» بعضى از مردم (با ايمان و فداكار، همچون على (ع) در «ليلة المبيت‏» به هنگام خفتن در جايگاه پيغمبر ص)، جان خود را به خاطر خشنودى خدا مى‏فروشند; و خداوند نسبت به بندگان مهربان است «207» اى كسانى كه ايمان آورده‏ايد همگى در صلح و آشتى درآييد! و از گامهاى شيطان، پيروى نكنيد; كه او دشمن آشكار شماست «208» و اگر بعد از اين همه نشانه‏هاى روشن، كه براى شما آمده است، لغزش كرديد (و گمراه شديد)، بدانيد (از چنگال عدالت خدا، فرار نتوانيد كرد;) كه خداوند، توانا و حكيم است «209» آيا (پيروان فرمان شيطان، پس از اين همه نشانه‏ها و برنامه‏هاى روشن) انتظار دارند كه خداوند و فرشتگان، در سايه‏هائى از ابرها به سوى آنان بيايند (و دلايل تازه‏اى در اختيارشان بگذارند؟! با اينكه چنين چيزى محال است!) و همه چيز انجام شده، و همه كارها به سوى خدا بازمى‏گردد «210»

آیات امروز را می توانید از طریق این لینک هم مطالعه کنید

 

تاسيس شعبه دانشكده صدا و سيما در دبي

تفاهم‌نامه تاسيس شعبه دانشكده صدا و سيما در دوبي با همكاري مؤسسه صوتي و تصويري سروش به امضاء رسيد.
در اين نشست كه با حضور سيدحسن حسيني رئيس دانشكده صدا و سيما، محمد پيشگاهي مديرعامل شركت صوتي و تصويري سروش، قاروني معاون آموزشي و تحصيلات تكميلي دانشكده صدا و سيما، معاونان شركت صوتي و تصويري سروش و جمعي از استادان و مديران دانشكده صدا و سيما برگزار شد، اهداف، نقطه نظرات و پيشينه اقدامات اجرايي طرح تاسيس شعبه دانشكده در دوبي ارائه شد.
در ابتداي اين نشست قاروني با ذكر هدف غايي از ايجاد اين طرح گفت: قطب علمي شدن در منطقه شعار ماست. وي با اشاره به اينكه دانشكده هنري با ظرفيت‌هاي دانشكده صدا و سيما در دوبي وجود ندارد، پيامدهاي بسيار مثبت علمي و فرهنگي و انتشاراتي و حتي در زمينه گسترش ارزش‌ها مي‌تواند براي هر دو طرف ارزشمند باشد.
حسيني نيز يكي از چهل برنامه دانشكده در دوره چهارساله را رشد و توسعه مبادلات بين‌المللي در سطوح مختلف ذكر كرد و تاسيس يك واحد آموزشي و فرهنگي در منطقه دوبي در كنار دانشكده‌هاي غربي را از مهمترين اقدامات در اين زمينه با توجه به منحصر به فرد بودن رشته‌هاي دانشكده صدا و سيما دانست.
وي زمان پذيرش در دانشكده دوبي را از مهرماه 87 با سهميه‌بندي 60 درصدي براي دانشجويان خارجي و 40 درصدي براي دانشجويان ايراني عنوان كرد.
در ادامه نشست مهندس پيشگاهي‌فر دليل مطرح بودن رسانه ملي در سطح بين‌المللي و در خاورميانه از نظر كيفي در زمينه هنري را مرهون اساتيد و مديران دانشكده دانست.
وي موافقت مهندس ضرغامي و قطعي شدن ايجاد شعبه دانشكه در دوبي را از شش ماه قبل و اعلام موافقت اعضاء هيئت مديره و انجام بخشي از كار بين‌الملل را با مطالعه و بررسي تمام زوايا براي شروع كار تاسيس شعبه دانشكده در دوبي را بخشي از فعاليت‌هاي انجام شده در اين راستا عنوان كرد.
در ادامه خيبري خلاصه گزارش فعاليت‌هاي انجام شده در مراحل ثبت و مجوز و دگر مراحل تاسيس را با جدول زمان‌بندي ارائه كرد. حسيني همچنين در اين نشست قاروني را به سمت مسئول شعبه و نماينده دانشكده صدا و سيما در دوبي تعيين كرد.
در پايان اين مراسم با امضا تفاهم‌نامه در جمع استادان مديران و نمايندگاني از شركت صوتي و تصويري سروش پايان يافت.

پيريايي: بيش از 10 جلسه براي ساماندهي و راهبرد موسيقي كشور تشكيل شد

رئيس مركز موسيقي صدا و سيما گفت: تا كنون بيش از 10 جلسه براي ساماندهي و راهبرد موسيقي كشور تشكيل شده اما من معتقدم بايد ريشه‌اي‌تر با اين مسئله برخورد شود.
كرم‌رضا پيريايي در گفت‌وگو با خبرنگار موسيقي فارس در خصوص تدوين سند راهبردي موسيقي كشور گفت:اين مسئله مدتي است به طور ريشه‌اي در زيرمجموعه‌هاي شوراي عالي انقلاب فرهنگي با پيشنهاد ما و با همكاري وزارت ارشاد، سازمان تبليغات، فرهنگستان هنر و دبيرخانه شوراي هنر پيگيري مي‌شود.
وي ادامه داد:بر اساس اين سند، راهبردهاي مختلف موسيقي كشور بررسي و كارشناسي مي‌شود تا در نهايت همه دستگاه‌هاي كه در امر موسيقي كار مي‌كنند هم جهت و هم مسير با ما اهداف كلي هنر كشور را تبعيت و تقويت كنند.
پيريايي در خاتمه خاطر نشان كرد: سند راهبردي موسيقي هم اكنون در حال بررسي و تدوين است.

امكان پخش شبكه جهاني سيماي "پرس تي وي ايران" براي داخل كشور فراهم شد

قايم مقام سازمان صدا و سيماي جمهوري اسلامي ايران گفت:امكانات پخش شبكه جهاني سيماي پرس تي وي ايران براي داخل كشور از نظر فني فراهم شده است .
علي دارابي چهارشنبه در مراسم معارفه مدير كل جديد صدا و سيماي خراسان رضوي در تالار صباي مشهد ، افزود: سيماي پرس تي وي نخستين شبكه زبان انگليسي ايران است كه هم اينك از طريق ماهواره قابل دريافت است.
وي افزود: قرار است در سال آينده شبكه جهاني سيماي پرس تي وي از طريق فرستنده‌هاي زميني در داخل كشور قابل دريافت باشد.
او گفت : اين سازمان براي پوشش مناسب تا رسيدن به‌نقطه مطلوب فاصله دارد و سياست رسانه ملي توليد و پخش برنامه مجموعه‌هاي متنوع و توسعه و تاسيس شبكه‌هاي جديد سيماي كشور است.
معاون جديد امور مجلس و استانهاي سازمان صدا و سيماي كشور هم گفت : در رسانه ملي تلاش مي‌كنيم هنر متعهد در خدمت مردم قرار بگيرد.
حجت‌الاسلام سيد رمضان موسوي مقدم افزود : هر چيزي كه امروز در رسانه‌هاي دنيا با وجود پيشرفتهاي علمي و فناوري در اختيار مخاطبان قرار مي‌گيرد سوء استفاده از هنر و برخورد غير متعهدانه با خواست مخاطب است.
استاندار خراسان رضوي نيز در ادامه جلسه گفت: طرحها و برنامه‌هاي صدا و سيماي جمهوري اسلامي ايران بايد بگونه‌اي توسعه يابد كه امكان دسترسي همه شيعيان از بارگاه منور و ملكوتي حضرت امام رضا (ع) فراهم شود.
محمد جواد محمدي زاده افزود: استان خراسان رضوي داراي پيشينه تاريخي و مذهبي است و بايد توليد برنامه فرهنگي به‌سمت اين استان به ويژه مشهد سوق داده شود .
در اين مراسم سيد باقر پيشنمازي به عنوان مديركل جديد صدا و سيماي مركز خراسان رضوي معرفي و از خدمات حجت‌الاسلام موسوي مقدم مديركل سابق تقدير شد.
پيشنمازي مديركل جديد صدا و سيماي مركز خراسان رضوي كارشناس ارشد رشته فقه و مباني اسلامي مي‌باشد به مدت يكسال و تا هفته پيش سمت معاونت پرورشي و تربيت بدني وزارت آموزش و پرورش را بر عهده داشت .
وي به مدت پنج سال و تا سال ‪ ۸۵‬مدير كل صدا و سيماي مركز فارس بود

 

برقراري سرويس رومينگ بين‌الملل
با اپراتور SNPL نپال

شبكه‌ي ارتباطات سيار كشور از روز دوشنبه،20 اسفندماه به روي مشتركان اپراتور SLPL نپال گشوده مي‌شود.
روابط عمومي شركت ارتباطات سيار اعلام كرد: با اضافه شدن اين اپراتور نپالي تعداد اپراتورهاي طرف قرارداد رومينگ با شركت ارتباطات سيار به 217 اپراتور رسيد و اكنون همراه اول با 97 كشور جهان قرارداد رومينگ بين‌الملل دارد.

شمار مشتركان تلويزيون اينترنتي در سال 2007
دو برابر شد

شمار مشتركان تلويزيون اينترنتي در سال ‌٢٠٠٧ به بيش از دو برابر افزايش يافته و به ‌٣/١٢ ميليون نفر در سراسر جهان رسيد.
به گزارش ايسنا، اروپاي غربي كه در آن برخي از ارايه‌كنندگان اينترنت پرسرعت سرويس تلويزيون اينترنتي را رايگان عرضه مي‌كردند، در زمينه شمار مشتركان اين سرويس پيشرو بوده و فرانسه با داشتن ‌٥٧ درصد از كل مشتركان IPTV در اروپاي غربي پيشتاز بوده است.
بر اساس اين گزارش، عرضه‌كنندگان سرويس‌هاي مخابراتي سنتي به دنبال راه‌هاي درآمد جديدي براي جبران كاهش فروش اتصالات تلفن ثابت براي مكالمات صوتي هستند و IPTV زمينه جديد نويد دهنده‌اي به ويژه براي متصديان دولتي با شبكه‌هاي گسترده است.
به گزارش اينفورما، شركت‌هاي فرانس تلكام، ايليادز فري، نوف و تلكام ايتاليا بيش از پنج ميليون مشترك IPTV جذب كردند كه اين سرويس در فرانسه به طور رايگان و به همراه اينترنت پرسرعت عرضه شد.
چين اكنون در حدود يك ميليون مشترك IPTV دارد و هنگ كنگ كه در ماه سپتامبر يك ميليون مشترك داشت با وجود ‌٦٠ درصد از مشتركان پهناي باند DSL كه براي استفاده از تلويزيون در اينترنت مشترك شده‌اند، يكي از تكامل يافته‌ترين بازارهاي IPTV جهان است.
همچنين آمريكا به مدد وجود فيبر تا خانه‌ها كه سرعتش از پهناي باند معمولي بيشتر است و از سوي وريزون و AT&T عرضه شده در سال ‌٢٠٠٧ بيش از يك ميليون مشترك جديد IPTV جذب كرد.

 

زمین در شب
پاسخ آيت الله سبحاني به سروش
شطرنج سه نفره
نخستين بهار
ویژه نامه الکترونيکي ربیع الاول
با اين سايت به چهره نگاری پلیسی بپردازید
فلسطين؛ صدا و تصوير
اسپیکرهایی با طراحی فوق العاده جالب
 

نوروزهای کوچک

آن وقتها که ماه بلوری ظریف بود
پایم هزار کوچهء شب را حریف بود
بانوی قدبلند بهاری که می رسید
یک صندلی نقره برایش ردیف بود

با هر تکان ِ پیرهن سنگ دوزی اش
عطر بنفشه رنگ شب عید می وزید
آوازهای خیس سرانگشتهای او
هی قطره قطره بر سر هر کوچه می چکید

بارانی از ستاره و صبح و سلام را
در جیبهای خستهء این عابران خیس...
از برکه های روشن چشمان آبی اش
می ریخت بر زمین، کمی از آسمان خیس

بر قله های برف ِ تنش، آفتاب داغ
روی حریر پیرهنش گل دمیده بود
شور تلاطمی که در امواج می گرفت
از چین گیسوان طلایش رسیده بود

ما بچه های کوچهء دریا ندیده هم
از مرزهای سنگی شب می گریختیم
از صخره های سبز خزر تا خلیج سرخ
در مشتهای کوچکمان عشق ریختیم
...
دنیا بزرگتر شد و ما هی بزرگتر...
چندین بهار آمد و چندین بهار رفت
آن شوق کودکانهء اردیبهشت ماه
از خنده های زخمی ما بی قرار رفت

ما لحظه های سیب و سه تار و ستاره را
در هفت سین خاطره ها جا گذاشتیم
در غرفه های ظلمت شب منزوی شدیم
خود را میان فاجعه تنها گذاشتیم

اکنون بخواب! همنفس کودکی بخواب!
ما سالهاست یکسره بر باد رفته ایم
ما بچه های کوچهء دیروز نیستیم
نوروزهای کوچک ِ از یاد رفته ایم...

 


جزوه آموزشي
 كاربري فيلترها

لينک دانلود
براي دانلود، روي لينکهاي بالا کليک سمت راست کرده و Save Target As را بزنيد.

 

شما مدير گرامي مي توانيد مطالب خودتان را به آدرس
peyk@iribu.ir
ارسال نمائيد تا با نام خودتان در اين قسمت نوشته شود

 

 

س
 

Synchronization (سلسله مراتب) مراحل تطبیق دادن تصویر و صدای فیلم ، به نحوی که حرکات با صداهای مربوطه خودشان بخوانند و مطابق باشند. سینکرون کردن
Cinematograph دستگاه فیلمبرداری و دستگاه نمایش اختراعی برادران "لومی یر" به ثبت رسانده شده در تاریخ فوریه 1895. سینماتو گراف
Cinemascope یک طریقه فیلمبرداری برای نمایش روی پرده ی عریض که در آن از عدسی آنامورفیک استفاده می کنند. سینماسکوپ

 

آلبوم همراز
باصداي مجيد اخشابي

 

دريافت

تيتر روزنامه ها

دريافت

شقايق

دريافت

ستاره ها

دريافت

همراز ( بي کلام )

دريافت

لوح سرنوشت ( بي کلام )

دريافت

همراز

دريافت

مهتاب

دريافت

سيل اشک

دريافت

لوح سرنوشت

دريافت

مرز ترديد

 

براي دانلود، روي لينکهاي بالا کليک سمت راست کرده و Save Target As را بزنيد.

 

Discovery Channel
100 Greatest Discoveries - Physics

مستند صد کشف برتر دنياي فيزيک
محصول کانال
ديسکاوري

لينک هاي دانلود فيلم:

100_Greatest_Discoveries_-_Physics.part1.rar 
100_Greatest_Discoveries_-_Physics.part2.rar 
100_Greatest_Discoveries_-_Physics.part3.rar 
100_Greatest_Discoveries_-_Physics.part4.rar 
100_Greatest_Discoveries_-_Physics.part5.rar 
100_Greatest_Discoveries_-_Physics.part6.rar 
100_Greatest_Discoveries_-_Physics.part7.rar


لينکهاي دانلود غيرمستقيم و از سايت رپيدشر مي باشد
. براي آشنايي با نحوه دانلود از سايت رپيدشر (Rapidshare) اينجا را کليک کنيد.

 

Website X5 Designer 5.0.9
نرم افزاری برای طراحی وب سایت در 5 مرحله


طراحی وب سایت امروزه در میان کاربران کامپیوتر توجه بسیاری را به خود جلب کرده است. برای یادگیری این کار نیاز به گذارندن دوره های تخصصی و صرف زمان زیادی می باشد. طراحی وب سایت همان طور که در معرفی برنامه Trendy Flash Site Builder گفته شد به دو نوع کلی از نظر ظاهری تقسیم می شود ، یک نوع به صورت کاملا FLash و نوع دوم به صورت کد نویسی و متن همراه با ادقام تصاویر. امروز در این مطلب به شما نرم افزاری را معرفی می کنیم که در 5 مرحله به صورت کاملا آسان و بدون نیاز به یادگیری برنامه نویسی وب توانایی ساخت وب سایت از نوع دوم را در اختیار شما قرار می گیرد.
Website X5 Designer نام نرم افزاری می باشد که این توان را در اختیار شما قرار می دهد که در کوتاه ترین زمان و با استفاده از Wizard برنامه در 5 مرحله یک وب سایت کامل طراحی کنید. این برنامه دارای 43 قالب مختلف جهت ساخت وب سایت می باشد. این نرم افزار محصولی از شرکت Incomedia می باشد.

درباره 5 مرحله برای ساخت وب سایت در این برنامه به اختصار توضیحاتی را مشاهده می کنید:
- مرحله اول General Settings :
در این قسمت تنظیماتی از قبیل ساختار اولیه ، موضوع وب سایت و اهداف خود را مشخص می کنید.
- مرحله دوم Map Creation :
در این قسمت شما باید مسیر شاخه ها و فایل هایی که می خواهید در وب سایتان قرار دهید را مشخص می کنید.
- مرحله سوم Page Creation :
این قسمت در واقع اصلی ترین مرحله است زیرا شما در این قسمت اقدام به ساخت صفحه اصلی و صفحه های دیگر وب سایتتان می کنید. ساخت فرم ، آلبوم عکس ، قرار دادن تصاویر و ... همه در این قسمت قرار دارند.
- مرحله چهارم Advanced Settings :
در این قسمت شما می توانید برای ساخت منو و قرار دادن کلید ها ، عکس های پشت زمینه ، قرار دادن موسیقی در زمینه سایت و ... کار کنید.
- مرحله پنجم Site Export :
این قسمت در واقع برای آماده سازی صفحات وب برای ذخیره سازی و قرار دادن بر روی فضای شخصی شما در اینترنت می باشد.

شما قبل از ذخیره سازی وب سایت خود می توانید تمام مراحل را مرور کرده و در صورت نیاز آن ها را ویرایش کنید.
 

لينک دانلود (حجم فايل حدود 34 مگابايت مي باشد و فايل کرک در داخل فايل Zip قرار دارد)
براي دانلود، روي لينک بالا کليک سمت راست کرده و Save Target As را بزنيد.

 

كتاب الكترونيكي «داستان راستان»
استاد مرتضي مطهري براي موبايل

اين كتاب كه با زباني شيرين و روان ، و براي كودكان و نوجوانان توسط استاد شهيد مرتضي مطهري تهيه شده است شامل داستان هايي آموزنده است .
بي شك استفاده از كتاب داستان و راستان در موبايل خالي از لطف نيست و با خواندن داستان هاي آن علاوه بر اينكه يادي از خاطرات گذشته خواهيد كرد مي توانيد داستان هاي كوتاه آن را براي كودكان نيز بخوانيد تا انها نيز لذت ببرند .
از آنجايي كه اين كتاب به صورت جاوا عرضه شده است ، لذا در اكثر تلنهاي همراه قابل نصب و اجراست ، پس از دانلود كافي است ابتدا فايل را از حالت فشرده خارج كرده و سپس كتاب را به موبايل خود انتقال دهيد و مراحل نصب را طي كنيد .
 

لينک دانلود مستقيم (حجم فايل کمتر از يک مگابايت مي باشد)

رمز فايل: ندارد

براي دانلود، روي لينک بالا کليک سمت راست کرده و Save Target As را بزنيد.
 

نکته: فایل مورد نظر بصورت فشرده با پسوند های Zip یا Rar میباشد. لذا بعد از دریافت فایل ، آن را از حالت فشرده خارج و سپس با استفاده از دستگاه بلوتوث یا کابل و یا دستگاه کارت ریدر برروی گوشی موبایل خود Install نمایید.

 

چگونه جای مناسبی
برای کارمند جدید تعیین کنیم؟

1. 400 آجر را در اتاقی بسته بگذار.
2. کارمندان جدید را در اتاق بگذار و در را ببند.
3- آنها را ترک کن و بعد از 6 ساعت برگرد.
سپس موقعیت ها را تجزیه تحلیل کن:
الف: اگر آنها در حال شمردن آجرها هستند، آنها را در بخش حسابداری بگذار.
ب: اگر آنها برای دومین بار در حال شمردن آجرها هستند، آنها را در بخش ممیزی بگذار.
پ: اگر آنها همه اتاق را با آجرها آشفته کرده اند،(گند زده اند) آنها را در بخش مهندسی بگذار.
ت: اگر آنها آجرها را به طرز فوق العاده ای مرتب کرده اند آنها را در بخش برنامه ریزی بگذار.
ث: اگر آنها آجرها را به سمت یکدیگر پرتاب می کنند آنها را در بخش اداری بگذار.
ج: اگر خواب هستند، آنها را در بخش حراست بگذار.
چ: اگر آنها آجرها را تکه تکه کرده اند آنها را در قسمت فناوری اطلاعات بگذار.
ح: اگر آنها بی کار نشسته اند، آنها را در قسمت نیروی انسانی بگذار.
خ:اگر آنها سعی می کنند با آجرها ترکیب های مختلفی ایجاد کنند و مدام جستجوی بیشتری می کنند ولی هنوز یک آجر را هم تکان نداده اند، آنها را در قسمت حقوق و دستمزد بگذار.
د: اگر آنها اتاق را ترک کرده اند آنها را در قسمت بازاریابی بگذار.
ذ: اگر آنها به بیرون پنچره خيره شده اند، آنها را در قسمت برنامه ریزی استراتژیک بگذار.
ر: اگر آنها با یکدیگر در حال حرف زدن هستند، بدون هیچ نشانه ای از تکان خوردن آجرها، به آنها تبریک بگو و آنها را در قسمت مدیریت ارشد قرار بده!

 

dulux paintpod برایتان رنگرزی میکند

رنگ زدن در ها و دیوارها کار چندان سختی نیست ولی خب وقت زیادی را صرف خود خواهد کرد. اگر شما قصد رنگ زدن دیوار های منزل و یا محل کار خود را دارید و چندان فرصت استفاده از سطل رنگ و برس رنگرزی را ندارید این کار را به محصول جدید شرکت dulux بسپارید. این محصول که dulux paintpod نام دارد یک روزه می توانید با دقتی توصیف نشدنی مساحتی را برایتان رنگ زده و در پایان کار آن را با آب برایتان بشوید و تحویل دهید. فقط کافیست رنگ مورد علاقه تان را در مخزن رنگ و مقداری آب را در مخزن شستشو بریزید و آن را به برق بزنید و بروید. خودش می داند که چه کار باید بکند

منبع

کفش اسپرت با رایحه انواع میوه ها


بیشتر از چه نوع کفشی استفاده می کنید؟ مجلسی یا اسپرت؟اگر بخواهیم فکرش را بکنیم هر کدامشان مشکلات خاص خودشان را دارند و تا زمانیکه به هر کدام عادت کنیم چندین ناحیه از پاهایمان مجروح می شوند. همین که عادت کردیم دیگر خراب شده اند و باید دورشان بیندازیم! بعضی از آنها نیز به دلیل نداشتن مواد اولیه مرغوب , حرارتی شبیه فر برای طبخ پاهایمان ایجاد میکنند که در عرض چند دقیقه بوی ناخوشایندی از پاهایمان تراوش خواهد کرد. اخیرا کمپانی Reebok نوعی کفش اسپرت با رایحه انواع میوه ها روانه بازار کرده است. علاوه بر شکل ظاهری کفش که برایتان مهم است از این به بعد رایحه کفشتان را نیز باید انتخاب کنید. بوی پرتغال , گلابی , توت فرنگی, موز... فقط حواستان باشد که باید برای خرید به مغازه های کفاشی سر بزنید نه به میوه فروشی ها!

منبع

 

شمسي

 درگذشت حجت الاسلام والمسلمين
سيد احمد خميني

27 اسفند 1373 - حضرت حجة الاسلام والمسلمين حاج سيد احمد خميني فرزند برومند حضرت امام خميني(ره) به رحمت حق پيوست و پيكرش درميان غم و اندوه ووصف ناپذيرمرم داغدارايران به آغوش خاك سپرده شد.زندگي حجة الاسلام سيد احمد خميني را درتاريخ سياسي ايران مي‎توان به 4دوره تقسيم كرد. ابتدا نقش ايشان دردوران مبارزه سياسي ازسال1355شمسي سفربه عراق و اقامتش دركنارامام، سپس دوران اقامت ايشان درنجف و پاريس، دوره بعدي 10سال پس ازپيروزي انقلاب اسلامي به منزله نزديكترين يارامام و آخرين بخش كه دوره پس ازرحلت حضرت امام خميني(ره) را دربرمي‎گيرد. ايشان مجموعه اي ازفضايل، خصايل و اخلاق پسنديده بود كه همواره همچون زيباترين خاطرات درذهن دوستان و دوستدارانش حك شده است.

 

روز ملّى شدن صنعت نفت

29 اسفند 1329 - مجلسين شورا و سنا به موجب مبارزات مردم مسلمان كشورمان مادّه واحده اي مبني برملي شدن صنعت نفت ايران درسراسركشورازمرحله تصويب گذراندند. براساس اين ماده قانوني عمليات اكتشاف، استخراج و بهره برداري ازمنابع نفتي برعهده دولت ايران قرارگرفت و درارديبهشت ماه سال بعد قانون خلع يد ازشركت انگليسي نفت جنوب نيزدرمجلسين تصويب شد.

 

عيد نوروز

1 فروردين - در ايران باستان تا پيدايش و ظهور دين مقدس اسلام، عقايد ملي و مذهبي همواره دستخوش تغيير و تحول بوده است، به طوري كه آيين هاي نخستين و عقايد ابتدايي كه از يكتا پرستي دور بودند با اديان اوليه اين مرز و بوم چون زرتشت در آميخت، پس فكر توحيد در مفهوم اهورا مزدا جلوه كرد بعد از آن، اهريمن مقام مهمي يافت و باعث شد در آيين زرتشت دوگانه پرستي اساس دين شود، در حاشيه دين ياد شده مذاهب و اديان ديگر ايراني نضج گرفتند كه مهمترين آنها مهر پرستي و آيينهاي ماني و مزدك ميباشد. طبيعي است كه پا به پاي دگر گونيهاي مذهبي و اسطوره هاي ملي نيز توسعه و تحول يافتند و در گذر زمان جلوه ها و رنگهاي مختلفي به خود گرفتند.
ظهور اسلام و برخورد مسالمت آميز آن با ساير اديان و آيينها از جمله اعتقادات مذهبي و ملي ايرانيان موجب شدكه مراسم و آداب مربوطه، به يكباره از جامعه اسلامي ايران رخت بر نبندد، فقط با مسلمان شدن تدريجي ايرانيان از وسعت آنها كاسته شد و اندك اندك همراه اعتقادات ديني اسلام، اسطوره ها و داستانهاي عربي نيز در ميان توده مردم نفوذ كرد. طي گذشت ايام، زماني كه برخي از سنتها و آداب در تضاد اشكار با اعتقادات و رسوم گذشته قرار ميگرفت ايرانيان ميكوشيدند سنت كهن ملي را در قالب شخصيتهاي اسلامي باز يابند و به عبارت روشنتر سنتهاي ملي ايراني را با سنتهاي اسلامي در آميختند. در نتيجه از ميان انبوه جشنهاي ايراني قبل از اسلام آنچه ميان ايرانيان مسلمان باقي ماند منحصر به عيد نوروز، جشن سده و جشنهاي كوچكتري مانند جشن گل سرخ كه در اصفهان مرسوم بوده است. از ميان جشنهاي ياد شده بزرگترين اعياد ملي ايرانيان جشن نوروز است.
نوروز تنها جشني است كه از دوران باستان با عظمت تمام و همراه با انبوهي افسانه و آيين تا به امروز ادامه يافته است. عظمت نوروز را از نقشهاي تخت جمشيد گرفته تا آثار ادبي و هنري گوناگون عربي و فارسي در همه جا ميتوان يافت. يكي از كهنترين و بزرگترين منابعي كه به جشن و افسانه ها و آيينهاي مربوطه پرداخته است، كتاب «آثار الباقيه» اثر ابوريحان بيروني (متوفي 440 هجري قمري) است. او مينويسد:
«سال نزد فارسيان چهار فصل بود ... بر حسب اين فصول عيدهايي داشتند كه به اهمال در كبيسه روز اين عيد ها جا به جا ميشد. از جمله اين اعياد يكي روز اول فروردين ماه يعني نوروز بود. كه روز بس بزرگ است كه به علت زنده شدن طبيعت گويند. آغاز خلقت جهان در آن روز بوده است. چنين به نظر ميرسد كه پنج روز نخستين سال « نوروز عامه» يعني جشن همگاني بود. حال آنكه روز ششم كه «خرداد روز» نام داشت، « نوروز خاصه» يعني جشن پادشاهان و بزرگان بوده است

 


قمري

 شهادت «حضرت امام حسن عسگري (ع)» يازدهمين پيشواي مسلمانان

8 ربيع الاول 260 - «حضرت امام حسن عسگري (ع)» يازدهمين پيشواي مسلمانان جهان در شهر سامرا به شهادت رسيدند. آن امام همام در سال 244 هجري قمري بدستور متوكل خليفه عباسي به سامرا منتقل شدند و مدت 16سال تحت نظر شديد عباسيان قرار گرفتند. امام حسن عسكري(ع) تا23سالگي همراه پدرشان بودند و بعد از شهادت پدر 6 سال در سامرا ولايت امورمسلمانان را به عهده گرفتند. امام يازدهم دردوران كوتاه امامتشان با سه خليفه خودكامه يعني مُعتَزّ، مُهتدي و مُعتمد معاصربودند و دراين دوران وجود فرزند گرامي ايشان حضرت ولي عصر(عج) بزرگترين و جدي ترين خطر براي عباسيان محسوب مي شد. اقدامهاي خلفاي عباسي براي جلوگيري از قيامهاي مردمي و تصنيف آنها ازسپردن اموال و اوقاف تاشهيد كردن آن حضرت ادامه يافت. سرانجام امام حسن عسكري(ع) در28سالگي درحاليكه شكنجه هاي فراوان را تحمل كرده و بشدت بيمارشده بودند به منزلشان انتقال يافتند. اما مأموران خليفه محل زندگي ايشان را نيزمحاصره كردند و مانع ارتباط امام با امت مسلمان شدند و عاقبت به دستور معتمد خليفه عباسي با زهرمسموم و شهيد شدند.

 

 آغاز دوران امامت باعظمت حضرت قائم (عج)

9 ربيع الاول 260 - دوران امامت با عظمت حضرت قائم (عج)آغاز شد. حضرت مهدي (عج) در سال 255 هجري قمريدر شهر سامرا ولادت يافتند و در 5 سالگي پدرشان را از دست دادند . بدين ترتيب با شهادت امام حسن عسگري رسالت خطير امامت حضرت مهدي (عج) دوازدهمين و آخرين ستاره آسمان ولايت و امامت آغاز شد. به علت اوضاع نابسامان آن دوران ايشان تا سال 329هجري قمري از طريق 4 تن از نواب خاص خويش با امت اسلامي ارتباط يرقرارمي كردند. اين دوره در تاريخ اسلام به غيبت صغري شهرت دارد. پس از وفات آخرين فرد از نواب اربعه دوران غيبت كبري آغاز شد وتا ظهور حضرت مهدي (عج) اين منجي عالم بشريت ادامه خواهد داشت .

 

 پيوند همسري حضرت محمد (ص)
با حضرت خديجه (س)

10 ربيع الاول - حضرت محمد (ص) آخرين فرستاده پروردگار متعال با حضرت خديجه (س) پيوند همسري بستند. خديجه (س) دخت گرامي خويلدبن اسد و بانوي بسيارثروتمند بود و با سرمايه خود تجارت مي كرد دريكي از سفرهاي تجاري ، حضرت محمد (ص) كه آن هنگام جواني بيست و پنج ساله بودند و با سرمايه خديجه (س) تجارت كردند و سود فراواني براي اين بانوي گرامي به ارمغان آوردند ، دراين سفر حضرت محمد (ص) بار ديگر هوش ذاتي و الهي ، امانت ،راستگويي و درستكاري خود را آشكار ساختند پس از اين سفر حضرت محمد(ص) و حضرت خديجه (س) زندگي مشتركشان را آغاز كردند حضرت خديجه (س) نخستين بانويي بشمار مي روند كه به دين اسلام گرويدند و كليه ثروتشان را در راه گسترش اسلام در اختيار حضرت ختمي مرتبت قرار دادند.

 

 رحلت حضرت عبدالمطلب جد بزرگوار پيامبر گرامي اسلام (ص)

10 ربيع الاول - حضرت عبدالمطلب جد بزرگوار پيامبر گرامي اسلام (ص) در شهر مكه رحلت كردند. آن حضرت در مدينه متولد شدند و پس از مرگ پدر تحت سرپرستي عموي خود مطلب بن عبد مناف قرار گرفت و از آن به بعد نزد مردم به عبدالمطلب شهرت يافت وي به خرد و فصاحت شهره بود ودرميان اهل قريش احترام خاصي داشت حضرت عبدالمطلب پرده داري كعبه و تهيه آب و آذوقه زايران كعبه را به عهده داشت و اين وظيفه مقدس همچون ميراثي گرانبها از پدر به آن حضرت رسيده بود از جمله فرزندان عبدالمطلب مي توان عبدالله پدر حضرت محمد (ص) و ابوطالب پدر مولي علي (ع) را نام برد.

 

 سنگ بناي مسجد قبا توسط پيامبر نهاده شد.

11 ربيع الاول 1 - بنابربرخي از روايات ، حضرت محمد (ص) در مسير هجرت خويش از مكه به مدينه در مكاني بنام قبا توقف كردند حضرت ختمي مرتبت در مدت اقامتشان در قبا ، براي اداي فريضه نماز ، مسجدي بنا كردند كه مسجد قبا معروف است و اولين مسجد در تاريخ اسلام بشمار مي رود حضرت محمد(ص) نخستين سنگ بناي اين مسجد را با دستان مبارك خويش بر زمين نهادند و بعد از اتمام بناي آن با ياران خود در آن مكان مقدس نمازگزاردند و اين نخستين حضور جمعي مسلمانان در مسجد بشمار مي رود رسول گرامي اسلام در ادامه حركت از قبا به طرف مدينه ، درميان راه نماز جمعه را نيز برپاداشتند و بدين ترتيب اهميت برگزاري نماز جمعه را براي امت خويش آشكاركردند .


ميلادي

ذوالفقار علي بوتو به اعدام محكوم شد

18 مارس 1978 ذوالفقار علي بوتو نخست وزير پيشين پاكستان و رهبر حزب مردم به جرم دست داشتن در قتل پدر يكي از رقباي سياسي اش به اعدام محكوم شد و بعدا اعدام گرديد . دولت وي با يك كودتاي نظامي بر انداخته شده بود . بوتو سالها وزير امورخارجه و رئيس دولت پاكستان بود و در سال 1971 موفق شد پاكستان را از بحران جدا شدن پاكستان شرقي ( بنگلادش امروز ) خارج سازد. سالها بعد حزب او دخترش «بي نظير» را نخست وزير پاكستان كرد

جنگ عراق يك روز پس از آغاز آن

برگي تازه در تاريخ معاصر
بيستم مارس 2003 پس از پخش نخستين عكس و فيلم آغاز حمله نظامي مشترك امريكا و انگلستان به عراق از شبكه هاي تلويزيوني ، مخالفان جنگ در كشور هاي مختلف از جمله ايالات متحده و انگلستان براي نشان دادن مخالفت خود به خيابانها ريختند. شمار معترضين در شهر آتن حدود 200 هزار تن، در رم كه دولت ايتاليا از جنگ حمايت كرده چند صد هزار تن به همين گونه در ساير شهرهاي ايتاليا از جمله ميلان،در نيويورك بيش از يكصد هزار تن و نيزدر چندين شهر ديگر آمريكا، در پاريس حدود 70 هزار تن ، در برلن حدود 50 هزار تن ، در لندن در همين حدود ، در مادريد ، بروكسل ، كپنهاگ ، شهرهاي سويس ، قاهره و چند پايتخت ديگر از جمله آنكارا و چند شهر پاكستان 5 تا 15 هزار تن و در مسكو هم چند صد تن ! گزارش شده بود. تلويزيون چين براي نخستين بار در تاريخ خود به پخش مستقيم اخبار جنگ و به نظر برخي براي به خود آوردن چيني ها پرداخته بود. نيويورك تايمز در گزارشي به قلم « جان تاگليابو » نوشته بود: آغاز جنگ با عراق در بيشتر كشورها با اعتراض و مخالفت ومحكوم كردن و حتي استعفاي مقامات همراه بود و حمايت زيادي از آن مشاهده نشد.
    سران دولتهاي ژاپن ، كره جنوبي ، فيليپين ، استراليا ، نيوزلند، بلغارستان ، مجارستان، آلباني ، ايتاليا، اسپانيا، لتوني، دانمارك، هلند و استوني تنها مقامات تراز اولي بودند كه در نخستين روز از حمله نظامي آمريكا و انگلستان به عراق حمايت خود را از اين اقدام رسما اعلام داشتند.ساير دولتها اعلام مخالفت كرده اند.

 

سینمای خانگی

سینمای خانگی مجموعه ای از وسایل صوتی و تصویری است که میتواند تجربه تماشای یک فیلم در خانه را به کلی دگرگون کند. با استفاده از این تجهیزات و چیدمان صحیح آنها، تلویزیون ساده منزل شما به یک سینمای کوچک و خودمانی تبدیل میشود.
خرید سیستم سینمای خانگی میتواند کاری مشکل و وقت گیر باشد زیرا شما چه در این زمینه تازه کار باشید و چه قصد داشته باشید سیستم موجود خود را به روز در آورید، سیستمهای سینمای خانگی دارای هزاران گزینه مختلف است که باید درنظر گرفته شوند.
در اینجا ما به همراهی تیمی از کارشناسان و به قصد کمک به مصرف کنندگان، درباره عناصر اصلی و اجزاء تشکیل دهنده سینمای خانگی اطلاعاتی فراهم کرده ایم.
قبل از هرچیز باید بدانیم که برای راه اندازی سینمای خانگی به چه لوازمی نیاز داریم.


● لوازم و تجهیزات اصلی
شما باید قبل از هرچیز باید نسبت به تمایل و بودجه مورد نظر، تلویزیون بزرگی تهیه کنید که نسبت تصویر فیلمهایی که به شیوه واید اسکرین (widescreen) تهیه شده اند در آن به درستی نمایش داده شود. یک تلویزیون ۲۷ اینچ یا بزرگتر به شما امکان میدهد تا کوچکترین جزئیات تصویر را از فاصله ای راحت، ببینید.
شما به دستگاهی که بتواند یک نوع فرمت صوتی فراگیر (surround sound) را گشوده و پخش کند نیز احتیاج دارید. فرمتهای صوتی فراگیر متعددی وجود دارند که شاید رایج ترین آنها، سیستم فراگیر دالبی دیجیتال (surround sound) باشد. تقریبا تمام DVD های موجود با سیستم دالبی کدگذاری شده اند. برای اینکه به طور کامل از سیستم دالبی دیجیتال استفاده کنید به تجهیزات زیر نیاز دارید:

▪ تلویزیون

▪ پنج بلندگو

▪ ساب ووفر

▪ دستگاه پخش DVD

▪ منبع تغذیه صوتی/تصویری
فرمتهای اولیه صوتی فراگیر دالبی پرو-لاجیک (Dolby Pro-Logic) با دستگاههای پخش دو کاناله مانند دستگاههای پخش ویدئوی های-فای استریو (Hi-Fi Stereo) یا دستگاههای پخش دیسکهای لیزری متناسب بودند. دستگاههای صوتی تصویری جدیدتر، با فرمتهای فراگیر قدیمیتر را نیز میخوانند و پخش میکنند، در نتیجه سیستمهای جدید با دستگاه پخش ویدئو نیز به خوبی عمل میکنند.
اگر شما از سیستم استریوی فعلی خود راضی هستید، میتوانید با افزودن قطعات جداگانه آنرا به روز رسانی کنید. البته باید بدانید که حتی با داشتن یک سیستم استریوی عالی دو کاناله، به روز رسانی کاری کم خرج نیست. تهیه وسایلی که سیستم استریو را از دو کانال به ۵ کانال تبدیل کرده و فرمتهای جدید را نیز باز کند، به راحتی میتواند بیش از یک دستگاه پخش صوت و تصویر که تمام این کارها را با هم انجام میدهد، خرج بردارد.

▪ تلویزیون
تلویزیون ابزار ارتباطی است که تقریبا در طی ۵۰ سال تغییر اندکی داشته است. اما تغییرات اخیر آن موجب شده اند که تهیه یک تلویزیون جدید علاه بر هیجان انگیز بودن تا حدی گیج کننده هم باشد. بهترین روش انتخاب تلویزیون، مطالعه دقیق کاتالوگها و مشورت با یک دوست "وارد" است که در ضمن از بودجه شما نیز باخبر باشد.

▪ بلندگوها
سیستم بلندگوهای سینمای خانگی مهمترین فاکتور در کیفیت صوتی این مجموعه است. واضح است که برای امتحان و انتخاب سیستم بلندگوها، باید زمان کافی و حوصله فراوانی داشته باشید. یک توصیه خوب به تازه کارها، این است که سیستم بلندگویی که بیش از همه به آن علاقه دارید انتخاب کرده و باقی سیستم و تجهیزات سینمای خانگی خود را بر اساس آن بنا کنید. یک مجموعه کامل از شش بلندگو برای سینمای خانگی عبارتند از:
ـ بلندگوهای چپ و راست جلو
ـ بلندگوهای چپ و راست کناری یا Surround
ـ بلندگوی مرکزی
ـ ساب ووفر
این بلندگوها لزوما نباید همه محصول یک کارخانه باشند، اما لااقل باید از نظر ظاهری با یکدیگر تناسب داشته باشند. یک سیستم بلندگوی سینمای خانگی شامل چهار بلندگوی مکعب مستطیل شکل یا ماهواره ای مشابه با بلندگوی مرکزی و ساب ووفر متناسب با آن است. بلندگوهای ماهواره ای میکرو، بسیار کوچک اما قدرتمند هستند و برای فضاهای کوچک طراحی شده اند.
ـ نکته: افزودن یک جفت بلندگوی جلوی زمینی یا برجی، قدرت صوتی سینمای خانگی شما را افزایش داده و برای پخش موسیقی نیز عالی است.

▪ ساب ووفر
ساب ووفر یا ساب، مسئول پخش پایینترین فرکانسهای صوتی هستند. تماشاگران باید وجود یک ساب ووفر خوب را در سینمای خانگی حس کنند.
یک ساب ووفر خوب باید تواند اتاق را به لرزه درآورد، نوشیدنی را در لیوان مرتعش کرده و بچه های کوچک را بترساند.
از آنجایی که ساب ووفر ایجاد تاثیر کلی سینمای خانگی را بر عهده دارد، انرژی آن باید از قویترین آمپلی فایر مجموعه تامین شود. شما باید کاری کنید که تماشاگران با قدرت ساب ووفر بر روی صندلی خود میخکوب شوند .
یکی از محسنات ساب ووفر این است که صدای آن در تمام جهات منتشر میشود، به این ترتیب تعیین محل آن در اتاق بسیار ساده است و میتوان آنرا تقریبا در هر جایی قرار داد.
فقط باید توجه کنید که آنرا در کنج دیوار نگذارید زیرا طیف صوتی دینامیک آن کاهش میابد، اما قرار دادن آن در گوشه اتاق (نه در زاویه دو دیوار) میتواند نتیجه خوبی داشته باشد.

▪ دستگاه پخش DVD
پذیرفته شدن دستگاههای پخش DVD توسط مشتریان، بدون شک سریعترین انطباق مصرف کننده عادی با تکنولوژی روز به شمار میرود. باور کردن اینکه قبل از سال ۱۹۹۷، DVD و دستگاه پخش آن وجود نداشت، بسیار مشکل است. تنها در طی سه سال، دستگاههای پخش DVD از بخش انحصاری بازار خارج شده و به کالای عمده تمام فروشگاههای صوتی، تصویری و لوازم خانگی تبدیل شدند.
یکی دیگر از دلایل این فروش فوق العاده، کاهش سریع قیمت این دستگاهها و فیلمهای آن بود. در حال حاضر دیگر فیلمهای DVDبه قدری ارزان هستند که کسی آنها را کرایه نمیکند و شاید قیمت خرید آن کمتر هم باشد.
کیفیت صویر و امکنات متعدد DVD نیز یکی دیگر از دلایل مهم محبوبیت فراوان آن است. اما برای بهره مند شدن از مزایای دستگاههای پخش DVDلزوما نباید سیستم صوتی غول آسا و تلویزیونی بزرگ و HD داشته باشید. تنها چیزی که به آن نیاز دارید، یک تلویزیون با ورودی صوت و تصویر است. معمولا سیمهای رابط به این ترتیب وصل میشوند که سیم زرد برای اتصال تصویر یا video و سیم قرمز یا سفید، برای ورودی صوتی یا audio است.

▪ منبع تغذیه یا receiver
منابع تغذیه سینمای خانگی، روح و روان سیستم شما هستند. تمام امور مربوط به پردازش، اتصالات و انتخاب مدارها و تقویت از طریق این لوازم انجام میشود. تمام قطعات سیستم سینمای خانگی شما به نوعی به منابع تغذیه متصل هستند. گاهی این منبع تغذیه به سادگی یک آمپلی فایر (amplifier) نامیده میشود زیرا مسئول تدارک چند کانال تقویت کننده به بلندگوهاست، اما تقویت صوت یا آمپلی فای کردن، تنها یکی از کارهای منبع تغذیه است.
منبع تغذیه شامل قطعات زیر است:
ـ پیش تقویت کننده یا Preamplifier: برای سویچینگ، اتصالات و کنترل بلندی و حجم صدا
ـ رمزخوان یا Decoder: برای تبدیل دیجیتال به آنالوگ و فرمتهای فراگیر
ـ تقویت کننده یا Amplifier: فذاهم کننده انرژی لازم برای بلندگوها
پردازنده ها یا Processor در منابع تغذیه کار رمزخوانی فرمتهای صدای فراگیر را انجام میدهند و سیگنالهای صوتی دیجیتال را به آنالوگ تبدیل میکنند. تعداد این فرمتها زیاد است و دانستن این نکته که منبع تغذیه شما قادر به رمزگشایی از چه فرمتهایی است، بسیار مهم است. اکثر پردازنده های جدید میتوانند فرمتهای رایج مانند دالبی دیجیتال و DTS را بخوانند و همچنین فرمتهای قدیمیتر مانند Dolby Pro Logic را نیز تشخیص میدهند.
یکی از مهمترین وظایف منبع تغذیه، سویچینگ و کنترل بلندی و حجم صداست. این دستگاه باید ارتباط میان تمام قطعات وصل شده به منبع تغذیه را فراهم کرده و حجم صدا را تعدیل نماید.

 

اهميت مديريت رسانه

علی خالق خواه
مدیر آموزش خراسان رضوی

سازمانها برای تثبیت نظم و امور خود نیازمند مدیریت و اعمال شیوه های مدیریتی هستند.در حال حاظر اشکال مختلفی از سازمانهای تولیدی ، خدماتی ، بازرگانی و فرهنگی در دنیا وجود دارند که هر یک در ابعاد مختلفی نظیر برنا مه ریزی ، سازماندهی ، کنترل ، رهبری و ارزیابی عملکرد به اعمال شیوه های مدیریتی مختلف نیازمندند. یک واحد تولیدی و صنعتی با یک واحد رسانه از این نظر تفاوتی ندارد بلکه تفاوت آنها در نوع فعالیت آنهاست.
مدیریت رسانه همان مدیریت عومی است با این تفاوت که مواد و مصالح آن محصولات فرهنگی و مخاطبانش عموم مردمند.مدیران رسانه علاوه بر اینکه مسئولیت اداره کارکنان ، تامین منافع و ایجاد انگیزه در آنها ، تصمیم گیری ، برنامه ریزی و راه اندازی طرحهای مختلف را بر عهده دارند باید بتوانند با استفاده از فن آوریهای نوین محصولات فرهنگی مورد نیاز مخاطبان را در سطح ملی و فراملی تولید کنند.
اهمیت مدیریت رسانه
v فردی که در زمینه مدیریت رسانه فعالیت می کند باید در تمام زمینه های ارتباطات ، جامعه شناسی ، اقتصاد ، سیاست ، روابط بین الملل ، فرهنگ و ... آگاهی فراوانی داشته باشد و با ابزارها و فن آوریهای ارتباطی آشنایی داشته باشد.
v مسئولیت شناس باشد. از سطوح پایین کار شروع کند و گرفتار تعدد مشاغل نباشد.
v بینشی بلند پروازانه ، نگرشی منعطف ، ضریب هوشی بالا ، خودانگیختگی ، انضباط کاری و فرصت طلب بودن برای هر مدیر رسانه ای ضروری است.
v مدیررسانه با اندیشه ها ، نگرشها ، تفکرات و طرز تلقیات و به طور کلی با اذهان و روحیات مردم سروکار دارد.
v مدیر رسانه باید انعطاف پذیر باشد. اگر مدیری انعطاف پذیری خودرا در عصر جهانی شدن افزایش دهد نوعی روشنفکر تلقی می شود و روزی که رسانه از طرف اندیشمندان جامعه طرد شود آن روز ، روز عزای رسانه است.
v مدیر رسانه باید از استقلال و آزادی اندیشه برخوردار باشد و اگر چنین مدیری نگران تخطی کردن از خطوط قرمز باشد اقدام به سانسور خواهد کرد و سانسور یعنی گزینش و انتشار پیامهی خاص ، که این امر بی اعتمادی مخاطبان را به دنبال خواهد داشت.
v مدیر رسانه هم به یک مجموعه اخلاق مدیریت و هم به یک مجموعه رفتار مدیریت نیاز دارد. مثلاً فردی که دارای ویژگیهای شخصیتی مثبت ، حس تقوا و اخلاق باشد ولی تخصص علمی و فنی به حد کافی نداشته باشد و برعکس ، چنین فردی نمی تواند در حوزه فعالیت رسانه ای مدیری کارا و اثربخش باشد.
v مدیران رسانه نیروهای کلان نگری هستند که در حوزه ارتباطات و رسانه دارای تخصص هستند . برای برنامه ریزیهای بلند مدت باید محور ابتکار در دست کسی باشد که از حوزه رسانه ای کشور و رسانه های بین المللی اطلاعات دقیق و بدون تعصب داشته باشد و گرنه طرحهایی ارائه می دهند که با الگوهای رسانه ای و با شرایط جامعه ما تطبیق چندانی نمی کند.
v در حوزه مدیریت رسانه ثبات مدیریتی امری مهم می باشد. مدتی طول می کشد تا یک مدیر بر حوزه کاری خود تسلط پیدا کند و تجارب لازم را کسب نماید . صرفاً با تغییر مدیریت بالا دست نباید حوزه فعالیت چنین مدیری پس از تسلط بر کار ، تغییر یابد زیرا نه تنها بهره وری و کیفیت پایین می آید بلکه هزینه های مادی و معنوی نیز به دنبال خواهد داشت و باعث اتلاف نیرو و منابع سازمانی می شود.
v باید به آموزش قبل از خدمت ، حین خدمت و آموزش پس از خدمت مدیر رسانه ارزش قایل شد . آموزش بعد از خدمت برای آن است که نیروهای بازنشسته ، کانون بازنشستگی تشکیل دهند و ارتباطشان را با سازمان حفظ کنند و سازمان از تجربیات آنها بهره گیرد و پس از بازنشستگی از این افراد به عنوان مدیرانی بزرگوار ، باتجربه و متخصص یاد شود.
v در سطح دانشگاهی دانشجویان مدیریت رسانه باید علاوه بر فراگیری اصول و نظریات ارتیاطات و مدیریت باید بتوانند در استودیوها و کارگاهها ، آموزشهای عملی را نیز فرا گیرند تا بتوانند در آینده مدیرانی خلاق و مستعد بار بیایند.

 

تلفن اینترنتی چیست و چگونه کار میکند؟

تلفن اینترنتی چیست و چگونه کار میکند. آیا میدانید که سرویس تلفن اینترنتی از اینترنت بجای خطوط تلفنی معمولی برای ارسال صدا سود میجوید؟ در تلفن اینترنتی، معمولا تلفن فعلی تان را به یک جعبه کوچک وصل میکنید که شرکت تلفن اینترنتی بشما میدهد و سپس این جعبه را به خط اینترنت باند پهن تان (کابلی یا دی.اس.ال) وصل میکنید. بعد درست مانند تلفن معمولی، گوشی را برداشته و بعد از شنیدن صدای بوق نمره گیری میکنید تا با شخص مورد نظرتان صحبت کنید. با این تلفن میتوانید به هر کسی در هر کجای دنیا که تلفن دارد زنگ بزنید. بعضی از شرکتها تلفن نرم افزاری دارند که دستگاه کامپیوتر شما را تبدیل به تلفن میکند و شما میتوانید با اتصال گوشی و دهنی به پورت یو.اس.بی کامپیوتر از آن مانند تلفن استفاده کنید.

● قطعی تلفن اینترنتی :
توجه داشته باشید که اگر به هر دلیلی اتصال اینترنتی شما قطع شود و یا برق وسایل شبکه تان قطع شود، سیستم تلفنی شما از کار خواهد افتاد. شاید بتوان مشکل قطع برق را با یک یو.پی.اس یا سیستم برق اضطراری حل کرد اما اگر سرویس دهنده اینترنت شما، مشکل داشته باشد، تلفن شما هم به مشکل خواهد افتاد.
تلفن اینترنتی یا VOIP با استقبال گسترده ای روبرو شده است اما همیشه این سئوال برایتان مطرح است که چرا باید تلفن معمولیتان را با تلفن اینترنتی عوض کنید و دردسر اینکار را برخود هموار نمائید؟ جواب مسئله در دو مورد قیمت و قابلیت خلاصه میشود.

● مشخصه تلفن اینترنتی
مهمترین مشخصه تلفن اینترنتی ارزان بودن مکالمه تا حد رایگان بودن آن برای تماس با هرجای دنیاست. اما باز هم مانند تلفن معمولی سئوال اینجاست که کدام شرکت سرویس بهتری ارائه میکند. قابلیتهای تلفن اینترنتی از جمله موارد قابل توجه میباشد. مثلا کد منطقه یا شهرتان را میتوانید با خود به هرجا ببرید زیرا عملا در تلفن اینترنتی این کد معنایی ندارد. بعضی از سیستمها بشما امکان میدهند تا پیامهای تلفنیتان را در سیستم ایمیلتان بگیرید و مستقیما از داخل Outlook نمره گیری تلفن انجام دهید.

● نقطه ضعف سیستم تلفن اینترنتی کجاست؟
اما نقطه ضعف سیستم تلفن اینترنتی کجاست؟ یکی از موارد این ضعف آنست که هنوز راه اندازی و مصرف این تلفن جدید به راحتی و سادگی تلفن معمولی نیست و دیگر آنکه کیفیت سیستم نیز متغیر است.
روشهای مختلفی در مورد نحوه کارکرد تلفن اینترنتی وجود دارد. مثلا Skype ارتباط بین دو کامپیوتر را از طریق نرم افزار برقرار میسازد در حالیکه Vonage به هر کسی با یک خط باند گسترده امکان میدهد تا از تلفن معمولی یا کامپیوتر خود برای تماس استفاده کند و فرقی نمیکند که تلفن طرف مقابل معمولی باشد یا اینترنتی. بعلاوه، شرکتها میتوانند local VOIP نصب کنند تا سیستم تلفن داخلیشان از شبکه محلی شرکت استفاده کند. وقتی این تماسها به خارج از شرکت برود بسته به انتخاب و پرداختی شرکت، میتواند از اینترنت یا خطوط تلفن معمولی استفاده کند. آنچه بین تمام این سیستمها مشترک است آنست که صدا تبدیل به بسته های دیتای دیجیتالی شده و درست مانند ایمیل روی شبکه یا اینترنت ارسال میشود. برای تماس با تلفنهای معمولی لازم است تا در جاهایی اتصال به شبکه تلفن معمولی انجام شود.

● سیستمهای تلفن اینترنتی
در اغلب سیستمهای تلفن اینترنتی، تکنولوژی اینترنت اتصال بین تلفن و شرکت تلفن را برقرار میسازد. کافیست تا یک تلفن معمولی را به یک آداپتور که متصل به خط اینترنت است وصل نمائید. تماسهای شما از طریق وب به سرویس دهنده VOIP ارسال میشود. این سرویس دهنده، تماسهای شما را به سیستم تلفن منتقل مینماید. اگر طرف مقابل شما در شبکه اینترنتی باشد، این مسیر هرگز سیستم تلفن معمولی را بکار نمیگیرد.

● مشکلات فنی تلفن اینترنتی
۱) توجه داشته باشید که اگر به هر دلیلی اتصال اینترنتی شما قطع شود و یا برق وسایل شبکه تان قطع شود، سیستم تلفنی شما از کار خواهد افتاد. شاید بتوان مشکل قطع برق را با یک یو.پی.اس یا سیستم برق اضطراری حل کرد اما اگر سرویس دهنده اینترنت شما، مشکل داشته باشد، تلفن شما هم به مشکل خواهد افتاد.
۲) مشکل بعدی سرویس ۹۱۱ یا اورژانس است که چون تلفن اینترنتی محلی نمیباشد بنابراین گرفتن این شماره، نمیتواند شما را به اورژانس منطقه وصل کند. در این اواخر، با ثبت کردن تلفن تان برای سرویس ۹۱۱ میتوانید از سرویس درست منطقه استفاده کنید. فقط یادتان باشد که باید حتما به اپراتور اورژانس بگویید که کچا هستید زیرا محلتان در سیستم اورژانس منعکس نمیشود.
۳) اگر از سیستم DSL استفاده میکنید یعنی سرویس اینترنت شما از طریق خط تلفن منتقل میشود که یک شماره تلفن بدان تعلق دارد و نمیتوانید بدون قطع تلفن، این شماره را خاموش کنید اما میتوانید یک شماره جدید از سرویس دهنده تقاضا نمائید. جدیدا سرویسهای DSL بدون شماره خاص بکار گرفته میشود که بدان naked DSL میگویند.

● آدرس سرویس دهنده های تلفن اینترنتی
برخی از سرویس دهنده های تلفن اینترنتی به شرح زیر هستند که برای دسترسی به آدرس اینترنتی هر یک میتوانید به سایت کامتونت و همین مقاله مراجعه نمائید:
▪ SunRocket Internet Phone Service
▪ AT&T CallVantage
▪ BroadVoice
▪ Broadvox
▪ iConnectHere
▪ Lingo
▪ Packet۸
▪ Verizon VoiceWing
▪ Voiceglo
▪ Vonage
▪ Zoom GlobalVillage

● نرم افزار سرویسهای تلفنی اینترنتی
سرویسهای تلفنی اینترنتی با کامپیوتر و نرم افزار به شرح زیر هستند
▪ FreeWorld Dialup
▪ Skype

● تعریف تلفن اینترنتی
یک نوع ارتباط تلفنی است که از طریق یک سرویس‌دهنده اینترنتی یا Voice Over Internet Protocol صورت می‌پذیرد. VOIP عبارت است از انتقال صوت، از طریق بسته‌های آدرس پروتکل اینترنت (IP) و اینترنت. در واقع یک مجموعه از سخت‌افزار و نرم‌افزار است که ما را قادر می‌کند تا از اینترنت به عنوان واسط انتقالی برای تماس‌های تلفنی استفاده کنیم. این روش به علت حذف مراکز تلفن راه دور از دایره تماس، از نظر هزینه بسیار به صرفه است.

● وضعیت تلفن اینترنتی در ایران
در حالیکه سازمان تنظیم مقررات، مشخص شدن آخرین وضعیت ارایه خدمات تلفن اینترنتی را به تصویب آیین‌نامه جدید آن تا پایان سال ‪ ۸۴موکول کرده است، شرکتهای فعال در این زمینه همچنان در بلاتکلیفی و سردرگمی بسر می‌برند.
مدیر یک شرکت ارایه‌دهنده خدمات تلفن اینترنتی VOIPبا اشاره به این موضوع اظهار داشت: بسیاری از شرکتهای فعال در این زمینه از تابستان امسال تاکنون در بلاتکلیفی به سر می‌برند.
"علیرضا مشکفروش" افزود: برغم ادعای سازمان تنظیم مقررات مبنی بر تمدید مجوز تلفن اینترنتی شرکتهای خصوصی، تا نهایی شدن آیین‌نامه جدید هیچ حرکتی در این راستا صورت نگرفته است.
وی بااشاره به‌انتقادات وارد شده به‌آیین‌نامه ارایه خدمات تلفن بین‌المللی در ماههای گذشته تاکید کرد: با این وجود ، سازمان تنظیم مقررات همچنان بر روش و عقاید پیشین خود پافشاری می‌کند.
وی ضمن ابراز بی‌اطلاعی از تمدید نکردن مجوز شرکتهای تلفن اینترنتی در ماههای اخیر تصریح کرد: هیچ برنامه‌ای برای جلوگیری از فعالیت شرکتهایی که پیش از این دارای مجوز تلفن اینترنتی بودند، وجود ندارد.
به گفته وی، اکنون حدود ۸۰ شرکت دارای مجوز ارایه خدمات تلفن اینترنتی در سراسر کشور وجود دارد.

 

 

آب و هوا

تهران

5
16

اهواز

13
27

تبريز

1
7

شيراز

7
22

مشهد

9
22

بندرعباس

16
30

کرمان

5
26

اصفهان

3
20

يزد

7
27

کرمانشاه

0
11

اراک

0
12

رشت

6
13

دبی

18
28

 

نرخ  ارز، سکه و طلا در بازار آزاد

1420 تومان
922 تومان
1860 تومان
885 تومان
248 تومان
252 تومان

يورو اروپا:
دلار آمريکا:
پوند انگليس:
يکصد ين ژاپن:
ريال عربستان:
درهم امارات:

270000 تومان
115000 تومان
63000 تومان
226000 تومان

يک بهار آزادی:
نيم بهار آزادی:
ربع بهار آزادی:
طرح جديد:

 

اوقات شرعی (به افق تهران)

اذان ظهر : 12.13

اذان مغرب : 18.20

اذان صبح فردا : 4.52

طلوع آفتاب فردا : 6.15

 

روزگاري نو ...

بهاران، از کجاست که روح روییدن و سبز شدن ناگاه در تن خاک مرده پدید می آید؟ و از کجاست که روح شکفتن ناگاه از تنِ چوب خشک چندین برگ های سبز و شکوفه های سفید و آبی و زرد و سرخ برمی آورد؟
بهاران رازدار رستاخیز پس از مرگ است و قبرستان ها مزارعی هستند که در آنها بذر مردگان افشانده اند و جسم تا نمیرد، کجا رستاخیز پذیرد؟
این بار انقلاب ربیع و انقلاب صیام به هم برافتاده اند تا آن یکی هسته ی جسم را بشکافد و این یکی هسته ی جان را، و زندگان از بطن مردگان سربرآورند.
با بهاران روزی نو می رسد و ما همچنان چشم به راه روزگاری نو. اکنون که جهان و جهانیان مرده اند، آیا وقت آن نرسیده است که مسیحای موعود سر رسد؟ و یحی الارضَ بعد مَوتِها... .

شهید سید مرتضی آوینی

 

 



پخش برنامه های تلویزیونی روی گوشی همراه   

نخستین بار در ایران پخش آزمایشی برنامه های تلویزیونی روی گوشی های تلفن همراه و گیرنده های متحرک با حضور رییس سازمان صدا وسیمای جمهوری اسلامی ایران آغاز شد
سیدعزت الله ضرغامی پس از افتتاح این طرح ملی در جمع خبرنگاران گفت:با راه اندازی این سیستم در مرحله مقدماتی برنامه های ده شبکه تلویزیونی از جمله شبکه های یک تا چهار، تهران، شبکه قرآن، العالم، پرس تی وی، شبکه خبر و شبکه استانی آذربایجان شرقی بر روی گیرنده های متحرک (داخل ماشین) و تلفن همراه ارسال و پخش خواهد شد.
وی افزود:برنامه های رادیو ایران، جوان، پیام و قرآن هم از طریق این سیستم قابل دریافت است .
رییس سازمان صدا و سیما بااشاره به دیجیتالی بودن سیستم یاد شده و کیفیت بالای تصاویر آن گفت:در حال حاضر فقط در شهر تهران امکان پخش برنامه های تلویزیونی بر روی گوشی های تلفن همراه وجود دارد و در نظر داریم در آینده ای نزدیک با همکاری استانداران و منابع محلی آن را در سراسر کشور گسترش دهیم.
متخصصان معاونت توسعه و فناوری رسانه ملی ، بررسی های اولیه خود را بر روی سیستم ارسال سیگنال دیجیتالی برنامه های تلویزیونی در گیرنده های متحرک وتلفن همراه جهت انتخاب استاندارد پخش موبایل TV در سال 1384آغاز کردند و به دلیل استفاده از استاندارد DVB-T (استاندارد پخش تلویزیون دیجیتال که هم اکنون بطور آزمایشی از بعضی از ایستگاه های تهران ارسال می شود) بهترین گزینه جهت پخش تلویزیون را بر روی موبایل استاندارد DVB-H تشخیص دادند.
هم اکنون یک فرستنده با قدرت 3kw در ایستگاه جماران بدین منظور اختصاص دارد که بر روی کانال UHF-31 جهت پخش DVB-H در نظر گرفته شده است.
برنامه های موجود بر روی این فرستنده فقط توسط گوشی های تلفن موبایل خاص با توانایی دریافت استاندارد DVB-H قابل دریافت است.
در حال حاضر 4 استاندارد مطرح جهت پخش تلویزیون موبایل در دنیا وجود دارد که عبارتند از: DVB-H - T-DMB - Media Flo - ISDB-T
در حال حاضر اکثر کشورهای آسیایی - اروپایی و آفریقایی و حتی در آمریکای شمالی (کانادا) و آمریکای جنوبی استاندارد پخش DVB-H را به عنوان پخش موبایل TV انتخاب کرده اند.
در تعداد محدودی از کشورها مانند سه شهر در فرانسه ، دو شهر در آلمان و سراسر ایتالیا هم این سیستم به مرحله عملیاتی رسیده است.
در منطقه خاورمیانه تنها کشور قطر پخش موبایل TV با استاندارد DVB-H را آغاز کرده است.

 

مسابقه پيک مديران
مورد پژوهی شماره 15:
کی احترامش در سازمان بیشتره!

کی احترامش در سازمان بیشتره! این سوالی بود که در حاشیه جلسه مدیران در سازمان الف مطرح، و در میان اعضاء به بحث گذاشته شد.
مدیر الف: کسی که ارتباط خوبی با مدیر بالا دست دارد.
مدیر ب: نزدیکان مدیر عالی!
مدیر ج: به نظر من کسی که دارای تخصص و توانایی بالایی است.
مدیر د: درست! من با این نظر موافقم بدون شک اگر کسی توانایی نداشته باشد به او احترام نمی گذارند.
مدیر ه: به نظر من برای پاسخ به سوال فوق باید ببینیم که منبع احترام چیست بعد در مورد آن صحبت کنیم. من فکر می کنم احترام در سازمان از دو منبع ریشه می گیرد: نخست اینکه در سازمان احترام مبتنی بر پست و مقام است لذا هر کی دارای پست و مقام است احترام را نیز دارد و دوم اینکه احترام از تخصص و تجربه ناشی می شود در سازمان هر کسی تخصص بیشتری داشته باشد دارای احترام بیشتری نیز است. از سوی دیگر این دو از هم جدا نیستند کسی که هر دو را دارد محترم تر! ولی داشتن اولی کافی نیست دومی نیز به تنهایی در لابلای رابطه ها گم می شود.
در نتیجه مدیری که احترامش صرفا مبتنی بر پست و مقام است با واگذاری پست و مقام از بین می رود. ولی اگر مدیر متخصص نیز باشد با جابجابی قدرت احترامش باقی می ماند.
مدیر و: من با نظر شما موافق نیستم خیلی ها بودند هرجند متخصص ولی وقتی از پست برکنار شدند کسی به آنها احترام نمی گذاشت. ما باید به نحوه بر خورد آنها نیز توجه کنیم اینکه چطور با دیگران برخورد می کردند به هر حال مردم داری عامل مهمی است.
بحثها همینطور ادامه داشت ... ولی من باید جلسه را برای به جا آوردن احترام به مدیرم در ساعت 12 و. . . ترک می کردم.
حال با توجه به قضیه فوق به سوالهای زیر پاسخ دهید:
1- منبع احترام در سازمان شما چیست؟
2- چه کسانی در سازمان شما بیشتر مورد احترام هستند؟
3- کارکنان در این زمینه چه جایگاهی دارند؟
4- برای منطقی سازی احترام در سازمان چه راه حلی دارید؟
5- چه رابطه ای بین پست و مقام و احترام وجود دارد؟
6- چه رابطه ای بین شایستگی و تخصص و احترام وجود دارد؟

توجه: در شماره بعدي مجله پيک مديران (32) مصاحبه مفصلي با نويسنده بخش «مسابقه مورد پژوهي» درج خواهد شد.
 

جواب مسابقه را مي توانيد به آدرس peyk@iribu.ir ارسال نمائيد. به پاسخ هاي صحيح هدایای ارزنده اي از سوي مجله پيک مديران اهدا خواهد شد.

 

* اخبار

• مطابق مفاد مندرج در بخشنامه برنامه و بودجه سال 87 ، یکی از ارکان اصلی در بررسی، تعیین و تصویب برنامه و بودجه سال 87 حوزه ها و مراکز سازمان، اطلاعات عملکرد کمی، کیفی و مالی آنها در سال 86 است.
مسئولیت راهبردی تنظیم و تدوین برنامه و بودجه هر حوزه بر عهده معاونان سازمان، روسای مراکز مستقل و مدیران کل مراکز استان است.

• مراسم"روز افق رسانه" در تاریخ 4/12/86 در مرکز اهواز و در تاریخ 5/12/86 در مرکز آبادان برگزار شد.

* مسئولیت در عمل

1- وقتی اشتباهی می کنید و یا موفق به انجام کاری نمی شوید، از نالیدن و عذرآوردن و مقصر دانستن دیگران اجتناب و شکست را به عنوان بخشی از فرایند یادگیری خود تلقی کنید. افراد موفق اشتباه را به همان آسانی و سادگی تحسین می پذیرند.
2- فهرستی از تصورات مثبت ذهنی که از خود دارید تهیه کنید و آنچه را موجب خوشنودی شماست در آن جای دهید. وقایع مهمی که ماه گذشته برایتان رخ داده بخاطر بسپارید. البته همانطور که می دانید این شما هستید که می توانید نوار ویدیویی درونی خود را با تصاویر زیبا پر کنید.
3- قواعد اصلی مسئولیت پذیری، درستکاری، مهارت و پیگیری در زندگی و کار را بیاموزید و تمرین کنید. هر کاری را با سعی و اهتمام تمام انجام دهید و تلاش کنید در تمام امور خود – چه شخصی و چه کاری- درستکار باشید.
یادتان باشد افراد موفق مسئولیت کارهای خود را می پذیرند.

 

نظارت و كنترل

قسمت دهم

مقدمه
نظارت و كنترل يكى از اركان و عناصر حياتى مديريت در همه سيستم ها است . اهميت و ضرورت اين اصل مهم در سازمان هاى مختلف (سازمان هاى دولتى و خصوصى ) بديهى و غير قابل انكار است . با گسترش ‍ سازمان ها و پيچيدگى مسائل آن ها، اهميت و ضرورت نظارت و كنترل بيش ‍ تر احساس شده و دامنه فعاليت و وظايف بخش نظارتى نيز در آن گسترش ‍ مى يابد.
جوامع و سازمان هاى مختلف ، به شيوه هاى گوناگون به طراحى ساختارهاى نظارتى براى سازمان اقدام مى كنند، تا ساختارهاى مذكور، كنترل و نظارت بر برنامه ها و افراد را تسهيل نمايد. آنچه باعث شده تا جوامع انسانى ، نظام هاى اجتماعى ، به ويژه سازمان ها در روند تكاملى خود به كنترل و روش هاى مختلف نظارت روى آورند، ضرورت پيشگيرى و ممانعت از انحراف از هدف ، و حصول اطمينان از صحت حركت همه عوامل جامعه يا سازمان به سمت اهداف تعيين شده مى باشد. بنابراين ، نظارت و كنترل ، ضامن حركت سازمان در مسير اهداف تعيين شده ، و در نتيجه ضامن دوام و تكامل آن مى باشد. اصولا هيچ نظامى بدون داشتن برنامه مناسب و قدرتمند نظارت و كنترل نمى تواند، تداوم و پيشرفت خود را تضمين نمايد.
بى ترديد از نشانه هاى موفقيت و اثر بخشى سازمان و مديران آن ، استفاده بهينه از امكانات و منابع سازمان ، اعم از منابع مادى و انسانى ، مى باشد. بديهى است كه هيچ سازمانى بدون بهره مندى از يك نظام جامع و مناسب كنترل نمى تواند از امكانات و منابع موجود سازمان به صورت بهينه استفاده نمايد. نتيجه چنين امرى عدم دستيابى به اهداف مورد نظر و برنامه هاى طراحى شده ، مى باشد.
امام على (ع ) در دوران كوتاه ، اما پر بركت حكومت و مديريت الهى خويش ‍ بر جامعه اسلامى ، در زمينه نظارت و مراقبت بر اعمال و رفتار كارگزاران و كاركنانى كه تحت مديريت ايشان بودند، بسيار دقيق و هشيارانه عمل مى كرد، و در زمينه نظارت برد عملكرد كارگزاران اهتمام ويژه داشت . آن حضرت از سويى به كارگزاران عالى رتبه خود دستور مى داد كه افراد تحت سرپرستى خود را زير نظر داشته و مراقب اعمال و رفتار آنان باشند؛ و از سوى ديگر، خود، با حفظ جميع جهات ، توجه ويژه اى بر عملكرد كارگزاران و افراد تحت مديريت خويش داشت .
امام على (ع ) در بخشى از عهدنامه و دستور العمل مهم خود به مالك اشتر در مورد نظارت بر عملكرد كارگزاران و افراد تحت امر او مى فرمايد:
ثم تفقد اعمالهم و ابعث العيون من اهل الصدق و الوفاء عليهم فان تعاهدك فى السر لامورهم حدوة لهم على استعمال الاءمانة و الرفق بالرعية ؛ (170) پس ، با فرستادن ماءموران مخفى - كه اهل راستى و وفادارى هستند - كارهاى آنان را زير نظر بگير، زيرا بازرسى مداوم و پنهانى تو، سبب مى شود كه آنان به امانتدارى و مدارا كردن با مردم ترغيب شوند.
علاوه بر اين ، آن حضرت همواره بازرسان و ناظرانى بر كراگزاران خويش ‍ مى گماشت تا اعمال و رفتار آنان را زير نظر گرفته و بررسى نمايند، و نتيجه بررسى ها را براى آن حضرت گزارش كنند. در ادامه ، سيره نظارتى آن حضرت را بيش تر توضيح خواهيم داد.
تعريف كنترل
دانشمندان و نويسندگان مديريت ، تعاريف مختلفى از كنترل و نظارت ارائه كرده اند كه هر كدام از زاويه اى به نظارت و كنترل نگاه كرده و آن را مورد بررسى قرار داده اند. در اين جا دو مورد از بهترين و جامع ترين تعريف ها را درباره نظارت و كنترل مطرح خواهيم كرد:
1. يكى از تعاريف نسبتا جامعى كه از نظارت و كنترل انجام گرفته ، تعريفى است كه استيفن رابينز ارائه كرده است . او معتقد است كه كنترل را اين گونه مى توان تعريف كرد: كنترل عبارت است از فرايند تحت نظر قرار دادن فعاليت ها، به منظور حصول اطمينان از اين كه آن ها همان گونه كه برنامه ريزى شده اند، انجام مى پذيرند؛ و نيز اصلاح كردن انحرافات قابل ملاحظه و مهم . (1)
بنابر اين تعريف ، نظارت و كنترل ، فرايندى است براى كسب اطمينان از اين كه اقدامات و فعاليت هاى جارى سازمان ، در جهت اهداف پيش بينى شده و منطبق با اقدامات برنامه ريزى شده ، مى باشد. بنابراين ، مى توان گفت كه كنترل و نظارت فرايندى است كه بايدها را با هست ها؛ مطلوب ها را با موجودها؛ و پيش بينى ها را با عملكردها مقايسه مى كند، و تصوير روشنى از اختلاف يا تشابه بين اين دو گروه از عوامل را در اختيار مسئولان و مديران سازمان قرار مى دهد.
2. از ديگر تعاريف نسبتا جامع در مورد كنترل ، تعريفى است كه رابرت ماكلر ارائه كرده و در آن ، عناصر و اجزاى اصلى فرايند كنترل را نشان داده است . او معتقد است : كنترل ، تلاشى است سيستماتيك و نظام مند به منظور تعيين استانداردهاى عملكرد، براى اهداف برنامه ريزى شده ، طراحى سيستم باز خور نمودن اطلاعات ، مقايسه عملكرد واقعى با استانداردهاى از پيش تعيين شده ؛ مشخص كردن اين كه آيا انحرافاتى وجود دارد يا نه ؛ و تعيين ميزان اهميت آن ها؛ و نيز انجام دادن اقدامات اصلاحى براى حصول اطمينان از اين كه همه منابع شركت به شيوه اى بسيار مؤ ثر و با حداكثر كارآيى ممكن ، در جهت دستيابى به اهداف شركت مورد استفاده قرار گرفته است . (2)
اهميت و فوايد كنترل و نظارت
همان گونه كه قبلا اشاره كرديم ، نظارت و كنترل در سازمان يكى از عناصر حياتى و اركان اصلى مديريت و ضرورتى انكارناپذير است . اين اصل مهم در مديريت سالم و كارآمد، در حصول اطمينان از درستى حركت همه عوامل دست اندر كار سازمان به سمت اهداف تعيين شده ، ضرورى و مهم مى نمايد. مديران و مسئولان سازمان ها هرگز نمى توانند مطمئن باشند كه رويدادها و اتفاقات طبق برنامه به وقوع پيوسته و حركت سازمان كاملا منطبق بر برنامه هاى طراحى شده ، باشد؛ چرا كه پيش بينى ها و برنامه هاى عملياتى سازمان همواره با درصدى از خطا همراه است ، و فعاليت هاى سازمان و كاركنان آن همواره منطبق بر برنامه ها نخواهد بود. بنابراين ، ضرورى است كه مديران با استفاده از فرايند نظارت و كنترل ، سازمان و استمرار فعاليت هاى آن را از خطا و اشتباه مصون دارند؛ يا ميزان خطاها را كاهش دهند و نيز در صورت نياز، عملكرد را اصلاح نمايند.
نظارت و كنترل ، صحت و دفت انجام فعاليت ها را در سازمان تضمين مى كند. اصولا نمى توان بدون داشتن يك نظام كنترلى مناسب و كارآمد، سازمان را اداره نمود، و صحت و دقت عمليات و نيز اجراى كامل و صحيح برنامه ها را تضمين كرد. همچنين حصول اطمينان از كيفيت و كميت كالاها و خدماتى كه در سازمان ارائه مى شوند، تنها در صورتى ميسر است كه يك نظام مناسب و توانمند كنترل و نظارت در سازمان وجود داشته باشد.
دلايل متعددى به منظور تبيين ضرورت وجود يك نظام دقيق و مناسب نظارت و كنترل در سازمان وجود دارد، كه ضرورت و اهميت آن را بيش تر مى نماياند. در اين قسمت برخى از دلايل اهميت و آثار مثبت و فوايد كنترل و نظارت را كه در بيانات نورانى امام على (ع ) مورد توجه قرار گرفته است باختصار توضيح مى دهيم :
1. امانتدارى كاركنان سازمان
يكى از نيازهاى اساسى سازمان ها و نيز از عوامل موفقيت مديران در اداره مناسب سازمان ، امانتدارى كاركنان در قبال سازمان و منابع و امكانات آن است . مديران و مسئولان در صورتى مى توانند از منابع و امكانات موجود سازمان نگهدارى كرده و در جهت دستيابى به اهداف سازمان از آن ها به صورت مناسب و بهينه استفاده كنند كه اعضاى سازمان و كاركنان آن ، امانتدار بوده و از استفاده نادرست و بى مورد از امكانات سازمان و خيانت نسبت به آن ها پرهيز نمايند. به منظور تشويق و ترغيب كاركنان به امانتدارى و جلوگيرى از خيانت و استفاده نامناسب آنان از امكانات سازمان ، ضرورى است كه سيستمى براى كنترل و نظارت بر عملكرد آنان طراحى و اجرا شود. البته در ميان انواع مختلف سيستم هاى كنترلى ، كنترل و نظارت مخفى و پنهانى در ترغيب كاركنان به امانتدارى ، مفيدتر و اثر بخش تر است ؛ در صورتى كه كاركنان به اصل وجود اين سيستم اگر چه به طور اجمالى آگاهى داشته باشند.
امام على (ع ) در قسمتى از عهدنامه معروف مالك اشتر، به او دستور مى دهد كه با فرستادن ماءموران مخفى ، عملكرد كارگزاران خويش را زير نظر گرفته و بر اعمال و رفتار آنان نظارت نمايد. سپس يكى از دلايل عمده اين مطلب را تشويق و ترغيب آنان به امانتدارى عنوان كرده و مى فرمايد:
فان تعاهدك فى السر حدوة لهم على استعمال الاءمانة و الرفق بالرعية ؛ (3) بازرسى و نظارت پنهانى تو، سبب مى شود كه آن ها (كارگزاران ) به امانتدارى تشويق شوند.
2. مدارا با مردم
از ديگر آثار مثبت مستقيم نظارت و كنترل در سازمان ، از نگاه امام على (ع )، مدارا كردن كاركنان با مردم و ارباب رجوع ، و رسيدگى مطلوب به درخواست هاى آن ها است .
ضرورت اين امر وقتى نمود بيش ترى پيدا مى كند كه بدانيم امروزه رضايت مردم از عملكرد سازمان ها و ادارات مختلف ، به ويژه سازمان هاى دولتى تا حدود و زيادى كاهش يافته و شكايات فراوانى در اين زمينه به مراجع مربوط ارسال مى شود. اين نارضايتى و شكايت ريشه در نحوه رسيدگى آن ها به كار مردم و شيوه برخورد آن ها با ارباب رجوع دارد.
بيش تر مردم از بى توجهى كاركنان سازمان ها به خواسته هاى آنان ، كم كارى ، كار را به امروز و فردا سپردن و طولانى شدن بيش از اندازه فرايند انجام دادن كارها به شدت ناراضى هستند. درست است كه منشاء برخى از مشكلات وجود بعضى قوانين و مقررات خشك و دست و پاگير ادارى است ؛ اما نارضايتى اغلب مردم ، وجود و يا اجراى قوانين و مقررات نيست ، بلكه عمدتا نحوه برخورد و عملكرد برخى كاركنان و مديران چنين نارضايتى و شكايات را رقم زده است . به عبارت ديگر، مردم از اين جهت نارضايتى هستند كه در بسيارى از موارد كاركنان سازمان ها و ادارات با آنان مدارا نكرده و به فكر حل مشكلات آن ها نيستند.
بنابراين ، لازم است كه مسئولان و مديران سازمان ها، به شيوه هاى مختلف و از راه هاى گوناگون ، كاركنان سازمان را نسبت به مدارا كردن با مردم تشويق و ترغيب كنند. از بهترين راه هايى كه مى تواند چنين رسالتى را به انجام برساند، وجود يك سيستم جامع كنترل و نظارت است . البته در اين مورد نيز كنترل و نظارت مخفى و پنهانى ، بيش ترين تاءثير را خواهد داشت .
امام على (ع ) در ضمن سفارش مالك به نظارت بر عملكرد كارگزاران خويش ، اين فايده مهم نظارت و كنترل را نيز يادآور مى شود و مى فرمايد:
فان تعاهدك فى السر حدوة لهم على استعمال الاءمانة و الرفق بالرعية ؛ (4) همانا نظارت پنهانى تو باعث مى شود كه آنان (كارگزاران ) به امانتدارى و مدارا كردن با مردم ترغيب شوند.

-----------------------------------
1) .600:P ؛Management ؛Edward ,Freeman ,James ,Stoner
2) Tbid
3) نهج البلاغه ، نامه 53.
4) همان .

 

اشتباهات جديد

وقتي اين همه اشتباهات جديد وجود دارد كه مي توان مرتكب شد، چرا بايد همان قديمي ها را تكرار كرد.

Why repeat the old errors, if there are so many new errors to commit.

 


با هم

 


مالکیت یا تقدم؟

تا به حال به مفهوم مالکیت دقت کرده‌اید؟ به عنوان مثال چگونه یک شخص مالک یک زمین می‌شود؟ خوب، با پول دادن به کسی که مالک قبلی آن بوده است.
حال اگر همین طور به عقب برگردیم می‌بینیم که اولین مالک آن زمین، کسی بوده که در زمانهای دور، آن را برای اولین بار تصاحب کرده است.
مالکیت معنوی چطور؟ حق امتیاز نام یک شرکت یا یک سایت اینترنتی، یا حق انحصار تولید یک محصول جدید فقط به خاطر مقدم بودن در استفاده یا تولید آن به افراد داده می‌شود.
از این دیدگاه، چقدر مالکیت کم ارزش به نظر می‌رسد!

 

مديريت منابع انساني پيشرفته
 (رويكردها ، فرايندها و كاركردها)
Advanced Human Resources Management (Approaches, Processes & Functions)

 

نويسنده: دكتر عباس عباس پور
چاپ : دوم ، ١٣٨٤
تعداد صفحه : 320 ص
شابک : ٢-٧٩٨-٤٥٩-٩٦٤
قيمت : ١٦٠٠٠ ريال

شرح :
اين كتاب براي دانشجويان رشته مديريت (بازرگاني، دولتي، صنعتي و …) در مقطع كارشناسي، به عنوان منبع اصلي درس «مديريت منابع انساني» به ارزش ٣ واحد و در مقطع كارشناسي ارشد به عنوان منبع اصلي درس «مديريت منابع انساني پيشرفته» به ارزش ٢ واحد تدوين شده است.

فهرست :

پيشگفتار

بخش اول: شناخت مديريت منابع انساني

فصل اول: مباني مديريت منابع انساني
فصل دوم: رويكردها و تحقيقات تجربي در زمينة مديريت منابع انساني

بخش دوم: فرايند جذب و به كارگماري منابع انساني

فصل سوم: تحليل شغل
فصل چهارم: برنامه‌ريزي استراتژيك منابع انساني
فصل پنجم: كارمنديابي منابع انساني
فصل ششم: انتخاب كاركنان

بخش سوم: فرايند بالنده‌سازي منابع انساني

فصل هفتم: آشناسازي و اجتماعي كردن كاركنان
فصل هشتم: آموزش و بهسازي كاركنان
فصل نهم: مسير پيشرفت شغلي كاركنان

بخش چهارم: فرايند انگيزش منابع انساني

فصل دهم: انگيزش كاركنان
فصل يازدهم: طراحي شغل
فصل دوازدهم: ارزيابي و مديريت عملكرد كاركنان
فصل سيزدهم: نظام پاداش و جبران خدمات
فصل چهاردهم: مزاياي كاركنان

بخش پنجم: فرايند حفظ و نگهداري منابع انساني

فصل پانزدهم: برنامه‌هاي ايمني و سلامت كاركنان
فصل شانزدهم: ارتباطات
فصل هفدهم: روابط كاركنان و مذاكرات جمعي
فصل هجدهم: بحث و نتيجه‌گيري

منابع و مآخذ

 دريافت مقدمه كتاب

 

تبلیغات، ضرورت یا تشریفات؟

رئيس شركت ماكاروني‌سازي كوشان از مشاهده نتايج نوآوري‌هاي اخير مدير بازاريابي‌اش، خوشحال است. اين نوآوري‌ها شامل قابليتهاي تعاملي وب‌سايت شركت، مركز تلفن اطلاعات محصول و تعداد ديگري از ابزارهاي تعامل با مشتري است كه براي ايجاد ارتباط عميق‌تر مشتريان با اين محصول طراحي شده‌اند.
به مدد اين نوآوري‌ها در بخش ارتباط با مشتري، ميزان فروش بالاست و آن طور كه تحقيقات نشان مي‌دهد، بخش عمده آن ناشي از رفتار وفادارانه مشتري است.
اما همه خبرها به اين خوبي نيست. « محبوبي» مديرمالي شركت مي‌گويد: هزينه برنامه‌هاي بازاريابي، نيمي از كل هزينه‌هاي شركت را شامل مي‌شود.
در همان حال،« صدوق» مدير توليد شركت نيز از اين امر شاكي است، زيرا با صرف اين همه هزينه براي افزايش روابط با مشتريان، پول كافي براي بخش تحقيق و توسعه او باقي نمي‌ماند. او متعقد به رعايت اولويتها است و به طنز مي‌گويد: اگر تله موش بهتري بسازيد، همه دنيا براي خريد آن سر و دست خواهند شكست، بهترين مُبَلغ جنس خوب كيفيت آن است و يك جنس با كيفيت نياز به تبليغ سنگين ندارد.
«صدوق» معتقد است كه شركت كوشان نيازهاي اساسي مشتري را فراموش كرده است و مي‌گويد:
«ما فراموش كرده‌ايم محصول مورد نياز مشتري را مطابق نياز روز طراحي مجدد كنيم و درعوض سعي مي‌كنيم خود او را به تله بياندازيم!»

 

ادارات کل صدا و سيما استانها

الف ) ماموریت :
ادارت کل صدا و سیمای استانها/شهرستانها ، نماینده سازمان صدا و سیما در استان/شهرستان بوده و ماموریت برنامه ریزی و تولید حضور در شبکه های سراسری ، راه اندازی و اداره ( تولید ، پخش ) شبکه های استانی صدا و سیما را به عهده دارند.

ب ) شرح وظایف :
- آگاهی از سیاست های کلی و عمومی ، مقررات ، دستورالعمل های عمومی و تخصصی مصوب سازمان و اجرای دقیق آنها

- آگاهی و هماهنگی در مورد مسائل استانی و منطقه ای از طریق شرکت در شوراهای رسمی استان و منطقه

- مشارکت در تقویت و پخش برنامه های شبکه های سراسری ، شبکه سیمای استانی ، شبکه صدای استانی و رادیو شهری ،در سطح پوشش منطقه ای بر پایه برنامه ریزی های مصوب

- طرح و تولید برنامه های رادیویی و تلویزیونی به منظور پخش از شبکه های استانی صدا/ سیما ، رادیو شهری ، شبکه های سراسری سازمان و برنامه ها ی محلی ، در چارچوب سیاست ها و برنامه ریزی های تعیین شده

- برنامه ریزی وارزیابی تولید و پخش برنامه های شبکه های مختلف سراسری ، استانی و صدای شهری در قالب مصوبات شوراهای عالی سازمان ونظارت بر انجام بهینه برنامه ها و برنامه ریزی ها

- گردآوری اخبار منطقه ، استان و شهرستانهای تابعه و ارسال برای واحد مرکزی خبر و پخش خبر در چارچوب تصمیمات شورای هماهنگی سیاسی سازمان و ضوابط تعیین شده برای خبر شبکه های صدا وسیمای استان و رادیو شهری

- برقراری ارتباط با شهروندان ، مسئولین ادارات ، نهادها و دستگاهها و جمع آوری نظرات ، سلیقه ها ونگرشهای آنان به منظور ارتقاء سطح کیفیت برنامه های صدا و سیما

- شناسایی مفاخر ملی ، مذهبی ، فرهنگی ، اجتماعی ، سیاسی ، اقتصادی و آموزشی استان/ شهرستان

- بهره برداری ، پشتیبانی ونگهداری از تجهیزات فنی تولید پخش رادیویی و تلویزیونی طبق دستورالعمل های ابلاغ شده

- نگهداری از تاسیسات و ساختمان ها در سطح استان/ شهرستان و مشارکت در اجرای طرح های عمرانی و توسعه تجهیزات تولید و پخش صدا و سیما در منطقه با مشارکت حوزه مربوطه

- ایجاد ارتباط با مردم منطقه برای اطلاعات از نیازها و شناخت وضعیت منطقه تحت پوشش در ابعاد مختلف سیاسی ، فرهنگی ، افتصادی ، اجتماعی و ... به منظور فراهم آوردن زمینه فعالیت برنامه سازی برای شبکه های استانی ، سراسری و رادیو شهری

- هماهنگی و مشارکت مستمر با واحدهای مختلف سازمان بر پایه آئین نامه ها ، دستورالعمل های مصوب و برنامه ریزی های حوزه های ستادی

- جذب نیروهای متخصص و کارآمد محلی برای انجام وظایف مرکز استان / شهرستان در قالب مقررات سازمان

- هماهنگی بامسئولان استان / شهرستان برای برنامه ریزی و راه اندازی شبکه های استانی و انجام همکاری های مشترک

ج ) ساختار سازمانی :

1- مدیر کل صدا و سیمای استان / شهرستان

2- شوراها و کمیته های مرکز

3- مدیریت اطلاعات و برنامه ریزی

4- مدیریت / قسمت تحقیقات وسنجش برنامه ای

5- مدیریت امور عمومی

6- مدیریت / اداره روابط عمومی

7- قسمت شعر و موسیقی

8- مدیریت آموزش

9- قسمت آرشیو

10- اداره حراست

11- معاونت / مدیریت صدا

12- معاونت / مدیریت سیما

13- معاونت / مدیریت فنی

14- مدیریت اطلاعات و اخبار

 


فصلنامه مديريت فردا


سال چهارم، شماره 15-16، 164 صفحه


 سرمقاله ص 2

 كاربرد تئوري ها و روشهاي تجزيه و تحليل محيطي در تنظيم نقطه تعادل استراتژي سازماني
دكتر عليرضا علي احمدي - مهندس كيامرز اسدي   ص 5
   
 نظريه پردازي و آزمايش نظريه ها در حوزه مديريت دانش
دكتر پيمان اخوت - دكتر مصطفي جعفري    ص 13
   
 مديريت بر ذينفعان سازماني و چگونگي كسب رضايت آنان
حسن صياد طلايي - اسماعيل حسن پور قروقچي   ص 23
  
 مديريت فرهنگ ملي و سازماني
دكتر اسدالله خديوي    ص 31
 
 مدل انتخابي و اولويت بندي روشهاي انتقال تكنولوژي
دكترعليرضا علي احمدي - مهندس عليرضا توكلي    ص 43
   
 رويكرد توسعه كاربرد مدلهاي تجارت الكترونيك در مديريت زنجيره تامين
مهندس نصرالله خاني جاغري   ص 55
 
 كاربرد شبكه هاي عصبي هوشمند
دكتر الهيار داغبندان - مريم پورنصير - رمضانعلي مباشر اميني   ص 65

 ارائه يك الگوي گام به گام براي مديريت برنامه هاي استراتژيك تغيير
مهندس علايي كلجاهي   ص 73

 چارچوبي براي تحليل استراتژيك به طور جامع و مدن
مترجم:احمد الهياري ص 81

 آشنايي با مديريت مشاركتي و نقش آن در بهبود بهره وري
دكتر عصمت مسعودي - مهندس عين الله شفيعي   ص 93

 چگونگي برنامه ريزي آموزشي كاركنان در سازمانها
طاهره خصالي    ص 103

 مدلسازي برنامه ريزي توليد در يك واحد توليدي چند محصولي
دكتر مهدي حيدري - مهندس ابراهيم صادقي    ص 111

 كاربرد مدلهاي تجارت الكترونيكي در مديريت زنجيره تامين
مهندس ياسر دولت آبادي - مهندس مهرداد بذرپاش   ص 119

 جايگاه و نقش فعاليت هاي تحقيق و توسعه در استراتژيهاي دستيابي به تلوزيون مورد نياز
دكتر عليرضا علي احمدي   ص 125

 عدالت سازماني در سايه عدالت علوي
دكترمحمدحسين مشرف جوادي - محمدرضا دلوي - عبدالمجيد عبدالباقي   ص 133

 كاربرد روش تصميم گيري چند معياره LINMAP براي اولويت موضوعات برنامه هاي رسانه اي
دكتر فرانك زندي - بتول رحيمي    ص 143

 عملكرد سازماني در يك محيط كنترل شده
مترجم:مهندس بنت الهدي علي احمدي ص 149

 

آقای مدیر قرار نیست شما متخصص همه امور زیر مجموعه مدیریتی تان باشید...!

بسيارى از مديران معتقدند كه بايد از چگونگى انجام كليه‏ كارها، در واحد تحت مسووليت خود كاملا مطلع و آگاه باشند.
شايد به اين دليل كه احساس مى‏كنند اگر يكى از كاركنان كليدى ، غيبت يا استعفا كرد ، آنها بايد خود شخصا آن كار را بتوانند انجام دهند.
اگر شما نيز، به عنوان يك مدير، به اين مساله اعتقاد داريد ، بنابراين رييس سازمان هم بايد بتواند هرنوع كارى را در سازمان خود انجام دهد كه البته اين نظريه ، مسخره است!!
زيرا در آن صورت رييس جمهورى هر كشورى هم بايد بتواند كليه‏ى مشاغل موجود در دولت خود را انجام دهد كه اين طور نيست.
شما به عنوان مدير، لازم است از كارها، و نه نحوه‏ى انجام، آنها مطلع باشيد. البته اين امر تا حد زيادى به سطح مديريت شما (اينكه مدير ارشد، مدير ميانى يا مدير پايه باشيد) بستگى دارد.
اگر مدير پايه هستيد موظفيد كه نحوه‏ى انجام برخى كارها را بدانيد. امااگر مثلا 35 كارمند شاغل در وظايف مختلف داريد ، لزومى ندارد نحوه‏ى انجام تك تك كارها را بدانيد.
مثلامدير يك بيمارستان نمى‏تواند عمل جراحى انجام دهد، اما به خوبى مى‏داند چگونه جراحان مجربى استخدام كند و آنها را در بيمارستان خود نگه دارد.
بسيارى از مديران تازه كار، در مورد عدم توانايى خود براى انجام كارها نگران و ناراحت هستند شما به عنوان مدير تازه كار اصلا نگران اين مساله نباشيد. زيرا شما صرفا مسوول نتايج حاصله آن هم در حيطه سياست سازمان هستيدو نه بيشتر.
اگر چه اين نظر ممكن است در ابتدا شما را نگران و وحشت زده كند اما كم كم عادت خواهيد كرد. شايد واكنش اوليه‏ى شما اين باشد كه من بايد تمام اينها را بدانم. اما اگر در حيطه كارى شما وظايف زيادى وجود داشته باشد، يقينا در انجام آنها موفق نخواهيد بود، پس هم نگران نباشيد و هم تلاش بيهوده نكنيد.

 

قسمت هفتم

نقش مدیر عامل ها در هزاره ی جدید
(تاریخ مصاحبه1997)
 

در چند سال اخیر صحبت های زیادی در مورد « پایان سلسله مراتب سازمانی» در گرفته بود، این تصور تاکنون به وقوع نپیوسته و در آینده هم به وقوع نخواهد پیوست. زمانی که مشکل رخ میدهد باید کسی وجود داشته باشد که بگوید « شک و دودلی کافی است ، همین را که می گویم عمل کنید.» بدون وجود یک تصمیم گیرنده ، شما هرگز به تصمیم نمی رسید. به علاوه به مرور که سازمانهای بنگاهی ما به طور فزاینده ای- از نظر فناوری، اقتصادی و اجتماعی- پیچیده می شوند، نیاز ما به شناخت بالاترین صاحب اختیار هر روز بیشتر می شود. بنابراین مسئله ما از بین رفتن یا ضعیف شدن مدیریت عالی نیست بلکه تقاضای جدید رو در روی این لایه جدید مدیریتی است.
اطمینان قطعی دارم که در پانزده سال آینده چگونگی حاکمیت بر بنگاهها واداره آنها با امروز تفاوت جدی و بنیانی خواهد داشت. رهبران امروزی باید این واقعیت را بپذیرندکه ابزار اداره کردن شرکت توسط آنها ، منافع سهامداران نه فقط حاکمیت ، بلکه مفاهیم و ابزارهای آن هم باید در طول پانزده سال آینده مورد بررسی قرار گرفته و متحول گردد.
رویکردهای جدید به اطلاعات
در کسب و کارها تاثیر فناوری اطلاعات در همه زمینه ها کاملا آشکار و بدیهی است ، ولی این تاثیر تاکنون تنها در عناصر غیر ملموس نظیر راهبرد و نوآوری وجود داشته است، بنابراین اطلاعات جدید تاثیر مختصری بر کار مدیر عامل ها و چگونگی تصمیم گیری آنها داشته است ولی این وضعیت اجبارا تغییر می کند.
نظام فعلی مبرم ترین اطلاعات مدیر عامل یعنی اطلاعات راجع به اتفاقات بیرون از بنگاه را در اختیار او قرار نمی دهد. چنانچه شما 30 در صد بازار را در اختیار داشته باشید؛ یک غول هستید ولی این به معنای این است که 70 درصد مشتریان خریدار محصول یا خدمات شما نیستندو شما هیچ چیزی در مورد آنها نمی دانید. این ( نامشتریان ) اهمیت بسیار زیادی دارند؛ زیرا نماد و مظهر یک منبع اطلاعاتی اند که می تواند به شما در ارزیابی تغییراتی که بر صنعت شما تاثیر خواهد گذاشت کمک کند. در کسب و کار نیازمند درک رویدادها و تحولات خارج از محیط خود هستیدف ولی تاکنون هیچ گونه اطلاعاتی از این پهنه در دست نداریم ، در صورتی که مختصر اطلاعاتی هم وجود داشته باشد، توصیفی و نقلی است . ما تنها در آغاز یادگیری بومی کردن این اطلاعات توصیفی هستیم.
فرمان دادن و کنترل کردن
این عامل هر روز کمتر از گذشته به روش سنتی انجام می گیرد. قاعده فرمان دادن و کنترل کردن از بین می رود و به جای ان شاهد تعداد فزاینده شرکتهایی که با پیمانکاران و کارکنان موقت کارمی کنند ، افزایش شرکتهای سرمایه گذاری مشترک و رشد پیمان سپاری هستیم.مشارکت کنندگان موفق در سرمایه گذاری های مشترک می دانند که هیچ شریکی نمی تواند به شریک خود" فرمان دهد" کارکردن با یک شریک از نوع کار بازاریابی و به معنای پرسیدن سئوالهایی در مورد ارزش ها، اهداف و انتظارات آن شریک می باشد. زمان هایی وجود دارد که برای انجام کارها به دستور دادن نیازمندیم. مدیر عامل فردا باید بتواند زمان فرمان دادن و شریک گرفتن را تشخیص دهد.
نتیجه گیری
شغل یک مدیر عامل به طور فزاینده ای به پیچیده ترین شغل ها شبیه می شود. شما ستارگان خود را دارید که نمی توانید به آنها دستور بدهید. این مفهوم به معنای خودداری از دستور دادن نیستف بلکه به معنای درک این نکته است که چه وفت دستور بدهد و چه موقع با دیگری به عنوان یک شریک برخوردنماید و همچنین این تغییر به معنای کم اهمیت شدن اهداف مالی هم نیستف ولی شما به عنوان مدیر عامل باید نحوه یکپارچه سازی و ترکیب اهداف مالی خود با نیاز به ایجاد و نگهداری یک کسب و کار رابلد باشید.
 

ادامه دارد ...

 

Executive Coaching: Developing Managerial Wisdom in a World of Chaos


نويسنده:
Richard R. Kilburg
تعداد صفحات:
253
تاريخ انتشار:
2000
ناشر:
American Psychological Association - APA
ISBN: 1557986487

لينک دانلود (حجم فايل حدود 11 مگابايت مي باشد)
براي دانلود، روي لينک بالا کليک سمت راست کرده و Save Target As را بزنيد
.

 

مديريت استرس و رفتار سازماني
قسمت اول

مولفان:
اميررضا شيرازي نژاد
امير سهيل منصوري

 مقدمه
سازمان ها - در معناي وسيع كلمه – از شالوده هاي اصلي اجتماع هستند و مديريت، مهم ترين عامل در حيات ، رشد و بالندگي يا مرگ ِ سازمان هاست.
رشد سريع فرهنگي و اطلاعاتي در جوامع باعث شده است كه بسياري از كاركنان دچار تنش يا فشار رواني شوند.
بسياري از مديران اين پرسش را مطرح كرده اند : « چگونه مي توانند تنش يا فشار رواني كاركنان را كاهش دهند ؟ » تا با يك مديريت موفق سازماني خلاق تر و نوآور تر داشته باشند.
بنابراين دانش مديريت استرس ( فشار رواني ) علاوه بر آن كه در دستيابي يك مدير براي اهداف از پيش تعيين شده و امنيت و خلاقيت شغلي كاركنان مؤثر است در رشد و تعالي فرهنگي، اجتماعي و اقتصادي جوامع نقش تعيين كننده دارد.
در سال هاي اخير، برخي از سازمانهاي توليدي و خدماتي خارجي (ژاپن ، سنگاپور،كره جنوبي ، آلمان ، مالزي ، لهستان ، بلژيك ، آمريكا، نروژ و...) و داخلي (رادياتور ايران ،ايران تاير، كارخانجات صنام ، صنايع الكتريك ايران و...) اقدام به اجراي نظام مديريت مشاركتي كرده اند. در مواردي كه مديران ارشد پشتيبان اين امر بودند همراه با موفقيت بوده ازجمله افزايش كيفيت ، صرفه جويي ، كاهش هزينه ، افزايش سودآوري ، از همه مهمتر كاهش و ابستگي را به دنبال داشته است .

استرس
فشار عصبي كه به اصطلاح استرس ناميده مي شود به وضعي گفته مي شود كه در آن بر عواطف و هيجانها و فرايندهاي انديشيدن و حالتهاي بدني انسان كشش و سنگيني وارد مي آيد. هنگامي كه فشار عصبي از اندازه بيرون باشد توانايي انسان در سازگاري باپيرامون درخطر مي افتد. <فشار عصبي > يك عبارت كلي است كه همه گونه فشاري را كه انسان در زندگي احساس مي كند دربرمي گيرد. در دنياي كنوني استرس به عنوان يكي ازآفات نيروي انساني شناخته شده است . اثرات مخرب استرس بر زندگي فردي واجتماعي كاملا مشهود بوده و كاركنان يكي از آسيب پذيرترين قشرها دربرابر استرس هستند، هرچند كاربرد واژه استرس در روانپزشكي سابقه طولاني دارد ولي در سالهاي اخير استفاده از آن در روانشناسي مديريت و رفتار سازماني نيز متداول گرديده و به سبب رايج بودن آن در زندگي اجتماعي افراد، بخشي از مباحث سازماني به استرس اختصاص يافته است . ارتقا بهداشت رواني محيط كار به عنوان يكي از مهمترين ابعاد توسعه وبهسازي منابع انساني در سازمانها در چند دهه اخير توجه محققان زيادي را در ايران وكشورهاي خارج به خود جلب كرده است .

استرس كاركنان در محيط كار
آدمي براي آنكه به طرز بهنجاري به كار و كوشش بپردازد بايستي كمي استرس احساس كند. برانگيختگي هيجاني ملايم آدمها را در جريان اجراي كاري كه برعهده دارندهوشيار نگه مي دارد. آدمي هنگام روبرو شدن با استرس به آن دسته از الگوهاي رفتاري روي مي آورد كه پيش از آن برايش كارايي نداشته است . به عنوان مثال ، يك آدم محتاطممكن است محتاطتر هم بشود و سرانجام به كلي كناره بگيرد و يك آدم پرخاشگر ممكن است كنترل خود را از دست بدهد و بي مهابا همه چيز را در هم بكوبد. اعتقاد بر اين است كه بيماريهايي مانند حساسيتها، سردردهاي ميگرني ، فشار خون ، ناراحتيهاي قلبي ،زخمهاي گوارشي با فشار هيجاني ارتباط دارند. عموم مردم بيشتر وقت مفيد خود را درمحيط كار مي گذرانند به همين دليل شرايط محيط كار اهميت بسياري در تامين سلامت جسماني و رواني آنها دارد و به اختصار برخي از عوامل كه تاثير زيادي در ايجاد استرس ناشي از كار دارند در ذيل ذكر گرديده است :
شرايط كاري ; تراكم كاري ; ابهام نقش ;
تعارض شغلي ; مسئوليت ; روابط با مافوق ; روابط با زيردستان ; روابط باهمكاران ; عدم امنيت شغلي .

شرايط كاري
عواملي چون شرايط نامطلوب كاري ، تندكاركردن ، تلاش طاقت فرساي فيزيكي ،ساعات بسياري را در محيط كار گذراندن و پركاري مفرط، موجب اختلال در سلامت رواني مي شود. كار خسته كننده و تكراري و محيط نامطلوب فيزيكي و رواني ازجمله :سروكار داشتن با افراد تندخو و همكاران پرخاشگر علاوه بر اختلال سلامت رواني موجب كاهش سلامت جسماني نيز مي شود اين افراد زودتر و بيشتر از افراد ديگر به بيماري مبتلا مي شوند و ديرتر بهبود مي يابند.

تراكم كاري
بعضي افراد زماني كه خيلي نزديك با ديگران كار مي كنند احساس ناراحتي مي كننددر حالي كه اگر عده اي در كنار بقيه كار نكنند احساس تنهايي مي كنند. درهر حالت تراكم كاري (مثبت يا منفي ) مي تواند باعث ايجاد استرس گردد.

ابهام نقش
اگر شخص اطلاع كافي از شغل و كاري كه به عهده گرفته نداشته باشد بدين معني كه اهداف كاري وي چنانچه بايد و شايد واضح و صريح نباشد و او نتواند با اين اهداف وانتظارات خود، همكاران و مسئوليتهاي محوله ارتباط درستي برقرار سازد، اين حالت موجب بروز افسردگي ، كاهش اعتماد به نفس ، عدم احساس رضايت از وضع زندگي ،عدم رضايت شغلي و كاهش انگيزه شغلي مي شود.

تعارض شغلي
اگر شخص در محيط كار خود با وظايف يا نيازهايي مواجه شود كه واقعا علاقه اي نسبت به انجام آنها نداشته و يا اينكه قبلا تصوري از انجام آن كارها در ذهن نداشته باشد.متداولترين مورد در اين زمينه هنگامي ديده مي شود كه فرد بين دو گروه مختلف كه دوخواست و دو هدف متفاوت دارند واقع شود و به دو سو كشيده شود و يا در شرايطي قرار گيرد كه بين خواسته ها و انتظاراتي كه از و مي رود تعارض وجود داشته باشد. افرادي كه به مشاغل اداري و تخصصي اشتغال دارند بيشتر از بقيه در معرض اين فشارها قرارداشته و آسيب پذيرترند.

مسئوليت
موجب استرس است و به نحو چشمگيري به افسردگي ، اضطراب و روانپريشي منجر مي شود. هرچه ميزان مسئوليت فرد در مقابل ديگران بيشتر شود وي بايد دقت وزمان بيشتري را در واكنش و برخورد با سايرين صرف كند و درنتيجه استرس نيز بيشترخواهدشد. مسئوليت افراد به ميزان قابل توجهي با سيگاركشيدن ، فشارخون و ميزان كلسترول خون در ارتباط است . خطر ابتلا به بيماريهاي مختلف جسماني و رواني به افرادي كه مسئوليتي را درقبال اشيا برعهده دارند به مراتب كمتر است .
روابط با مافوق
در شرايطي كه كاركنان رئيس خود را فردي با فكر و ملاحظه كار احساس مي كنندروابط دوستانه اي ايجاد مي شود كه براساس اعتماد متقابل ، احترام و صميميت بوده ،موجب عدم بروز استرس بر كاركنان خواهدشد. كاركناني كه احساس كنند رئيس مراعات آنها را نمي كند و نسبت به منافع آنها بي تفاوت است تحت استرس بوده و بيشتر درمعرض اختلال رواني هستند.

روابط با زيردستان
دعوت به تقسيم كار و مشاركت مي تواند در برخي از مديران موجب بروز استرس ازجمله احساس تنفر و اضطراب گردد. برخي از عوامل در بروز اين پديده سهيم هستند كه مهمترين آنها عبارتند از:
1 - ناهماهنگي و ناهمساني توانائيهاي فردي با توقعاتي كه از او مي رود;
2 - ممكن است وي در معرض تعارض رواني قرار گيرد مثلا در جزيي ترين كارها دخالت كند و هم انتظار مشاركت و تقسيم كار داشته باشد;
3 - ممكن است زيردستان و افرادي كه او رياست آنها را عهده دار است از همكاري ومشاركت در امور خودداري كنند.

روابط با همكاران
نبودن روابط خوب بين همكاران عامل اساسي و محور بي اعتمادي ، عدم صميميت و رقابت ناسالم يكي از عوامل مهم موجد استرس است . روابط خوب و سالم مي تواندعلاوه بر سلامت رواني باعث تعادل ميزان كورتيزول (هورمون مهم بدن كه نقش اساسي در تسريع بهبود آسيب ديدگي دارد) كاهش فشار خون و ميزان مصرف دخانيات گردد.
عدم امنيت شغلي
در شرايط فعلي دنيا هيچ شغلي دائمي نيست و حفظ شغل و بقا آن بستگي به ميزان فعاليت خود فرد دارد ولي عدم آگاهي از اين موضوع موجب ترس از كنار گذاشته شدن (لغو يا اتمام قرارداد موقت ) و بازنشستگي يكي از فشارهاي رواني است . چنين حالتي موجب مي شود فرد قبل از آنكه به طور طبيعي از كار بازنشسته شود احساس فرسودگي وكسالت روحي كند. ترس از تنزل مقام يا كنار گذاشته شدن در افرادي كه مي دانند به مدارج بالا و بالاترين سطح پيشرفت در كار خود رسيده اند بسيار شديدتر است . اين افراد به پركاري مي پردازند تا همچنان خود را در اوج نگه دارند و درعين حال مي كوشند عدم احساس امنيت شغلي را مخفي كنند و بدين ترتيب بيش از پيش درمعرض استرس قرارمي گيرند.

نشانه هاي استرس شغلي
نشانه هاي رواني ، نشانه هاي جسماني و نشانه هاي رفتاري .
نشانه هاي رواني : نارضايتي - افسردگي - اضطراب - ملامت - احساس ناكامي - انزوا وبيزاري
نشانه هاي جسماني : مشكل تر مي توان تشخيص داد مانند: سردرد، بيماريهاي قلبي وعروقي و انواع آلرژيها، اختلال درخواب و ناراحتيهاي تنفسي را مي توان نام برد.
نشانه هاي رفتاري : كه خود بر دو نوع است : نشانه هاي رفتاري فردي مانند خودداري ازكاركردن ، مصرف روزافزون دارو، پرخوري و يا بي اشتهايي ، رفتار ستيزه جويانه در برابرخانواده . به طوركلي نشانه هاي رفتاري پيامدش به سازمان يا تشكيلات اداري برمي گرددازجمله غيبت از كار، رهاكردن شغل ، افزايش حوادث ناشي از كار و فقدان بهره وري .
به طور خلاصه ، استرس شغلي را مي توان باتوجه به نشانه هايي كه در فرد ظاهرمي شوند زخم معده - خلق وخوي افسرده يا دشمني و عنادورزي مشاهده كرد وهمچنين استرس را مي توان با ملاحظه عملكرد فرد در محيط كار مانند غيبت از كار يا ازدست دادن بهره وري تشخيص داد.

ويژگيهاي شغل
ويژگيهاي شغل نيز ازجمله عاملهاي ديگري هستند كه ممكن است منجر به استرس شغلي شوند. نتايج به دست آمده از تحقيقات و بررسيها گوياي آن است كه جنبه هاي معيني از محيط كار در استرس شغلي نقش دارند. اين ويژگيها چهار دسته گوناگون راتشكيل مي دهند كه به طور خلاصه عبارتند از: 1 - آهنگ كار 2 - تكرار كار 3 - نوبتكاري و ويژگيهايي مربوط به وظيفه
1 - آهنگ كار: از عاملهايي كه همواره در مشكلهاي مرتبط با استرس دخالت دارنددست كم سه عامل از آهنگ كار ناشي مي شوند: عامل اول فقدان ناآشكار كنترل ، عامل دوم تعداد دفعات تكرار كار است .
سومين فشار يا باركاري است كه فرد شاغل در رابطه با آهنگ كار احساس مي كند.كارگراني كه با آهنگي كار مي كنند كه آكنده از فشار يا بسيار پرزحمت است به احتمال بيش از همه درمعرض استرس كار قرار مي گيرند.
2 - تكرار كار: يعني تعداد دفعات تكرار در كار يكي از ويژگيهاي شغل است كه مي تواندعامل موثري در استرس شغلي باشد. هرچه شغل معين تكراري تر باشد به احتمال بيشتري در پيدايش استرس نقش دارد.
3 - نوبتكاري : كار در ساعتهايي خارج از ساعات معمولي كار روزانه ، عامل ديگري است كه منجر به استرس شغلي مي شود. نوبتكاري ممكن است موجب گردد كه فرد شاغل دستخوش فشارهاي ناشي از زندگي خانوادگي شود مثلا شخص نتواند از عهده مراقبت از فرزندان و همسر خود برآيد و يا مشكلهاي زناشويي بروز كنند و يا جداافتادن از جامعه (قطع رابطه با دوستاني كه در روز كار مي كنند و محروم ماندن از كارهاي گروهي اجتماعي و فعاليتهاي باشگاهي ) يكي ديگر از عوامل نوبتكاري است .

ويژگيهاي مربوط به وظيفه
گوناگوني : تعداد وظيفه هاي گوناگوني كه ممكن است براي يك شغل تعيين شوند.
آزادي عمل (خودمختاري ): مقدار اختياري كه شاغل در تصميم گيري براي انجام شغل خود دارد.
كنش متقابل لازم : تعداد ارتباطهاي چهره به چهره اي كه براي انجام وظايف لازم اند.
كنش متقابل اختياري : تعداد ارتباطهاي رودررويي كه به طور خود خواسته صورت مي گيرند.
دانش و مهارت لازم : ميزان دانسته ها يا آمادگي ذهني كه براي انجام دادن شغل لازم است .
مسئوليت : سطح پاسخگويي كه براي انجام وظيفه لازم است .

روابط كاري ميان فردي
كيفيت روابط كاركنان در محيط كار، همواره رابطه موثري با استرس شغلي دارد كه دربررسيها سه نوع روابط ديده شده است :
روابط با همكاران ; روابط درون گروههاي كاري ; روابط با سرپرستان و رهبران .

راهها و روشهاي مديريت منابع انساني
مجموعه اي ديگر از عاملهاي نهفته استرس در محيط كار به شيوه هاي كار در مديريت منابع انساني بستگي پيدا مي كند. امروزه وظيفه منابع انساني در بسياري از سازمانهادربردارنده اموري است مانند آموزش - رشد توسعه شغلي ، برنامه ريزي پيگيرانه - حقوق و مزايا - بركناري از شغل و كارهاي رفاهي و مسائل گوناگون ديگر.

ورود به محيط كار
هنگامي كه فردي به محيط كار تازه اي وارد مي شود بيش از هر زمان ديگر آمادگي براي استرس دارد. بويژه از آن رو كه تازه واردان درمي يابند كه آنچه در ذهن خود نسبت به چگونگي يك محيط كار مي پنداشتند با آن آنچه در واقعيت مي بينند تفاوت دارد.
عوامل بالقوه استرس در ورود به محيط كار عبارتند از:
ابهام ; بي تكليفي ; نگراني از شكل گيري نوعي هويت سازماني ; يادگيري طرزبرخورد با مديران و همكاران .

ادامه دارد ....

 

سازمان زاينده، الگوي سازماني متناسب با عصر اطلاعات
قسمت دوم و پاياني


حسن عباسزاده
دانشجوي دکتري مديريت دولتي


ويژگيهاي ساختار شبکه اي14 عبارتست از :
·                  مشتري محور است .
·                  اعضاي سازمان، براي آنچه مورد نياز است با هم همکاري مي کنند.
·                  مسئوليت ها ، مهارتها، قدرت و کنترل بين اعضاي سازمان توزيع  مي شود.
·                  سطوح سازماني، اندک است.
·                  بر روي توان مديريت،  تمرکز مي شود.
·                  قابليت حفاظت از ماموريت اصلي سازمان را در محيط پر متلاطم در بلند مدت ، دارا مي باشد.
·                  قدرت انعطاف پذيري وکاهش عدم اطمينان در مقابل تغييرات مستمر محيطي را دارد (اسکات و دنيس،1996) .
 
                      2-4- مديران سازمان هاي زاينده
مديران سازمان زاينده، نقش يك مربي را براي خود قايل هستند تا نقش يك رئيس و مدير، و به مسايل بيشتر از نقطه نظر بار آموزشي مي نگرند .
نقش مديران عملياتي و سرپرستان واحدهاي سازمان، در تسهيل امر آموزش در سازمان زاينده، بسيار حائز اهميت است،  زيرا آنان هستند كه نقش مربي و معلم را براي گروه هاي كاري ايفا مي نمايند.
ديدگاه سنتي، از مديران به عنوان كساني كه جهت را تعيين مي كنند، تصميم هاي مهم را مي گيرند و به افراد نيرو مي بخشند،  در جهان بيني فردگرايانه  و غيررسمي ريشه دارد. در حالي كه رهبري در سازمانهاي زاينده،  بر كارهاي ظريف و مهم تر متمركز است . در يك سازمان زاينده،  نقش رهبران با تصميم گيرندگان به كلي فرق مي كند، مدير در اينجا طراح، خلاق و آموزگار است . اين نقش، توانمنديهاي جديدي را طلب مي كند كه شامل:
·         توانايي ايجاد چشم انداز مشترك براي آينده .
·         توانايي بروز دادن الگوهاي ذهني رايج و مواجه شدن با آن .
·         توانايي ترويج الگوهاي فكري كه توجه آن بيشتر به سازمان مي باشد و تفكر سيستمي است.
مديران سازمانهاي زاينده، مسؤول ايجاد سازمانهايي هستند كه افراد آن پيوسته بر توانايي خود براي شكل بخشيدن به آينده خويش بيفزايند، يعني اينكه مديران مسؤول يادگيري هستند . مديران سازمانهاي يادگيرنده، داراي نقش هاي طراحي،‌ معلمي و خدمتگزاري هستند . نقش خدمتگزار صرفاً به نگرش و روحيه مشخص بستگي دارد، اين روحيه براي توفيق سازمانهاي يادگيرنده بسيار مهم است . رهبراني كه در كار ايجاد سازمانهاي زاينده هستند،  هدف بزرگتر و متعالي تري را دنبال مي كنند كه از محدوده سازمانيشان فراتر مي رود . در اينگونه سازمانها مدير نقشهاي جديدي را به عنوان معلم، دانشجو و نيز به عنوان يك نمونه عامل اخلاقي و نظريه پرداز ايفاء مي كند (بنيس، 2002).
                       
2-5- مهارتهاي موردنياز مديران  سازمان هاي زاينده
الف-  مهارت فردي كه مديران سازمان زاينده را در دستيابي به توازن و جامعيت ميان اعضاي بدن، انديشه،  سيستم هاي عصبي و ضمير خودآگاه،  توانايي مي بخشد .
ب -   مهارت گروهي (سازماني) كه شامل :
·         مهارت ايجاد انگيزش در ديگران و اعضاي سازمان از طريق پيوند علايق و ايده هاي مشترك .
·         مهارت برقراري ارتباط كه از طريق يك فرايند دو جانبه  و گوش دادن انجام مي شود .
·         مهارت تسهيل كنندگي، که در چارچوب تيم،  ساختار و فرايندي را ايجاد كردن، بطوري كه همه افراد قادر باشند تا در اوج سطح خودشان  در چارچوب بصيرت  و رسالت مشترك عمل نمايند .
            ج -   مهارت فرهنگي (اجتماعي)، که به كمك اين مهارت مي توان در سازمان يكپارچگي ايجاد كرد و در ميان افراد، عادت بالنده بودن  را پرورش داد ( آندرسن، 1997) .
 
2-6- آموزش در سازمانهاي زاينده
آموزشهاي دايمي در حين خدمت، پافشاري بر كار گروهي، تأكيد بر تفكر و اجازه مطرح ساختن ايده هاي نو و قبول آنها، جريان دايمي و عمومي مشاوره و مشاركت، از الزامات پياده سازي مفهوم سازمانهاي زاينده است ( كوك ، 1999) .
واحدهاي آموزش در سازمانهاي زاينده، نقش عوامل تسهيل كننده  و راهنما را براي مديران عملياتي و كاركنان ايفاء مي نمايد . در تدوين برنامه آموزشي دوره ها،  نيازهاي سازماني به مفهوم وسيع كلمه بايد ملحوظ شود . نياز به آموزش هاي حين كار و آموزش هايي براساس موارد اقتضايي محيط كاري (مورد كاوي و يادگيري عمل) روز به روز بيشتر مي شود .
 
2-7- اقدامات سازمانهاي زاينده براي بهره برداري موثر از تغييرات و تحولات محيطي
·         سياستهايي را براي ساختن آينده اتخاذ مي كنند .
·         روشهاي اصولي و سيستماتيك براي يافتن، پيش بيني و پيشي گرفتن بر فرايند دگرگوني در نظر مي گيرند .
·         راه حل مناسبي براي معرفي و ترويج  دگرگوني،  هم در محدوده سازمان و هم در خارج از آن پيدا مي نمايند .
·         سياستهاي را براي برقراي تعادل بين فرايند دگرگوني و تداوم فعاليتهاي سازمان مي انديشند .
سازمان زاينده به سياستهايي نياز دارد كه حال را به خلق آينده وادار نمايد . اولين سياست و شالوده تمامي عمليات انجام كار، آزاد كردن منابع و امكانات از تعهد به چيزي است كه ديگر تاثير مثبتي بر عملكرد سازمان ندارد و بنا براين اولين سياست در ايجاد دگرگوني اساسي در سازمان، رهاسازي و دل كندن سازمان يافته است .
مهم ترين سياست براي ساختن آينده، سياست بهسازي سازمان يافته است كه ژاپني ها آن را كايزن (kaizen ) مي نامند . براساس اين سياست، هر كاري را كه سازمان چه در داخل و چه در بيرون از سازمان انجام مي دهد- نظير كالاها و خدمات، فرايندهاي توليد، بازاريابي و فروش، خدمات رساني، آموزش و توسعه نيروي انساني و استفاده از اطلاعات –  بايد به نحو اصولي، مستمر و سيستماتيك بهسازي و ارتقاء داده شود . اين بهسازي، بايد براساس يك نرخ سالانه از قبل تعيين شده، صورت گيرد .
·         بهره برداري از موقعيت ها و فرصتهاي محيطي، سياست بعدي سازمانهاي زاينده است كه در آن خواهان رهبري تغييرات است . بنابراين بجاي هزينه كردن براي رفع مشكلات، به دنبال فرصتهاي جديد مي باشند .
·         آخرين خط مشي سازمان زاينده، تعبيه  سياست سيستماتيك و اصولي در زمينه نوآوري است يعني سياست آفرينش دگرگوني كه موفقيت سياست مذكور، منوط به اجراي موثر سياستهاي رها سازي سازمان يافته از وضعيت غير موثر موجود، بهسازي و ارتقاء و نيز سياست بهره گيري از فرصتها محيطي مي باشد (دراكر، 1998)  .  لذا سازمان زاينده، از يادگيري جهت ايجاد نوآوري در روشهاي انجام كار، ارائه محصولات جديد استفاده مي نمايد. لازم به ذكر است كه هر يك از مراحل فرايند يادگيري با فرايند نوآوري، ارتباط مستقيم و به هم پيوسته اي دارد. در اين زمينه   " روني لسيم " در كتاب "ايجاد سازمان يادگيرنده" رابطه بين يادگيري و نوآوري را  به صورت چرخه اي به هم پيوسته،  نمودار زير بيان نموده است .

2-8- توانا سازي كاركنان ، لازمه تحقق سازمانهاي زاينده
جهت تحقق سازمانهاي زاينده، بكارگيري مديريت تواناسازي كاركنان ضروري است . تواناسازي ، ظرفيتهاي با لقوه اي را براي بهره برداري موثر از منابع انساني كه از آن  استفاده كامل نمي شود، در اختيار مي گذارد . هرگاه سازمانها  بخواهند در دنياي پيچيده و پرآشوب امروزي ، ادامه حيات دهند، اين نيروي  بالقوه را  بايستي بدرستي مهار كرد  و مورد استفاده قرار داد .  همچنين مشتري گرا بودن ، بهره وري بيشتر، انعطاف پذيري20  اقدام سريع  و بهبود مستمر21  از جمله مواردي است كه سازمانها جهت تداوم حيات خود به آن نياز دارند . لذا، براي دستيابي به اين خصوصيات سازمانهاي بالنده، مهم ترين ابزار رقابتي نيروي انساني است كه بايد آنرا توانا  ساخت  .
عوامل اصلي جهت تواناسازي كاركنان  عبارت است از :
                      سهيم كردن همه كاركنان در اطلاعا ت سازماني، كه در صورت تحقق اين امر، افراد به واسطه  دسترسي به اطلاعات بهنگام ، داراي قدرت دانش و آگاهي مي شوند .  از سوي ديگر افراد بدون داشتن اطلاعات نمي توانند، مسوولانه عمل كنند. آنان با داشتن اطلاعات ناگزيرند مسوولانه عمل نمايند .
                      بطوركلي سهيم شدن در اطلاعات سازمان :
·          اولين اصل در توانا سازي انسانها و سازمانها است .
·         به افراد امكان مي دهد از وضعيت فعلي سازمان خود، بطور        روشن آگاه شوند .
·          در سراسر سازمان اعتماد به وجود مي آورد .
·          طرز فكر سلسه مراتب سنتي را  از ميان بر مي دارد  .
·         به افراد كمك مي كند كه بيشتر مسوول باشند .
·          افراد را  بر مي انگيزد تا مانند صاحبان سازمان عمل كنند .
2-     با تعيين حدود ، خود مختاري ايجاد كنيد. محدوده هايي كه       خود مختاري بوجود مي آورند :
·          مقصود  –  در چه حرفه اي هستيد ؟
·          ارزشها –  رهنمودهاي عملياتي شما چه هستند ؟
·          چشم انداز  –  تصوير آينده  شما چيست ؟
·          هدفها -  چگونه چه وقت كجا و به چه طريق كارهايتان را          انجام مي دهيد ؟
·         نقشها –  افراد چه نقشي را  ايفا مي كنند ؟
·          ساختار سازماني سيستم ها –  از كاري كه مي خواهيد انجام دهيد ،  چگونه پشتيباني مي كنيد ؟
3-     سومين عامل اصلي جهت تحقق تواناسازي كاركنان ، اين است كه  تيم هاي خودگردان ، جايگزين سلسله مراتب خشك   سازماني شوند . به خاطر اينكه تيمهاي توانمند ، موثرتر از افراد توانمند در سازمان عمل نموده و به دليل داشتن ويژگي هم افزايي، بهره وري سازماني را بطور فزاينده افزايش مي دهند. افزايش رضايت شغلي ، تغيير طرز تلقي از اجبار به اختيار، تعهد بيشتر كارمند ، ارتباطات بهتر كارمند و مدير، افزايش كارآيي فرايند تصميم گيري ، بهبود كيفيت ، كاهش هزينه هاي عمليات، افزايش سود آوري سازمان ، از جمله مزاياي بكار گيري تيمهاي خود گردان  22 در سازمان ها مي باشد .

تاثيرات توانمند سازي  بر سازمان هاي  زايند :
الف -  ترويج فرهنگ يادگيري ، به نحوي كه سازمانها و اعضاي آن ، بطور مستمر قابليت هاي خود را افزايش داده و گسترش دهند.
ب -  تفويض اختيار بيشتر مديران،  افزايش تعهد خلاقيت كاركنان را موجب مي شود و باعث جستجوي آنان جهت انجام كار به روشها  و شيوه هاي بهتر  مي گردد.
ج -  افزايش اعتماد به نفس كاركنان، موجب بالا رفتن قدرت و توانايي انجام كارآنان شده ،  انگيزش بيشتر كاري را در بين اعضاي سازمان تقويت مي نمايد (بلانچارد ، 1997).
 
2-8- الزاماتي جهت پياده سازي ايده سازمانهاي زاينده
1-     لازم است كه رهبر سازمان ، بصيرت ( ( Vision  و مأموريت ( Mission  ) روشن و واضحي را براي سازمان ارائه دهد تا به عنوان راهنماي عملكرد آتي كاركنان  و واحدهاي سازمان ، مورد استفاده  قرار گيرد . 
2-     لازم است رهبري  سازمان ، ارزيابي و تصوير صحيح و واقعي از وضعيت فعلي سازمان و اينكه در حال حاضر در كجا ايستاده است ،  فراهم آورد  تا  كاركنان  قادر باشند با مقايسه حال و ايده آل هاي آينده ، ارزيابي صحيحي از نيازها و ضرورتهاي  آموزشي خود  بدست آورند  تا زمينه مناسب جهت ايجاد سازمان زاينده فراهم گردد .
3-     لازم است در سطح استراتژيك، سازمان زاينده  ارزش  نيروي انساني خود را به عنوان مهم ترين منابع تحول آفرين ، به خوبي بشناسد و به كاركنان خود به عنوان انسانهايي نيرومند  خلاق و نه نيروي انساني صرف، بنگرد.
4-      لازم است مديران در هر يك از سطوح سازمان زاينده،     مقتضيات آموزش را  براي ديگران فراهم آورند و لازمه اين كار ، داشتن نگرش متفاوت با نگرش مديريت كاريزماتيك است كه در آن مدير به دليل برخورداري از جاذبه معنوي در بين كاركنانش ، تقريبا"  تصميم گير مطلق است .
5-      پديد آوردن سازمان سازنده ، نياز به فرهنگ سازماني مناسب نيز دارند . در يك سازمان پويا از تغييرات سريع  و مستمر استقبال مي شود و به تغيير به  عنوان  محركي براي بروز خلاقيت و برخورد فعال با مسائل نگريسته مي شود . در اين فرهنگ ، تغيير به عنوان بستري مناسب براي رشد و تكامل كاركنان و سازمان  تلقي  مي شود .
6-     لازم است سازمان زاينده ، آموزش و توسعه دايمي را  ترغيب  و تشويق نمايد  تا  كم كم  بصورت بخشي از فرهنگ سازمان درآيد و اين امر به نوبه خود تجديد نظر در سيستمهاي  سازمان زاينده  را  موجب مي شود .
 
نتيجه گيري
با توجه به اينكه بشر امروز در يك دوره انقلابي زندگي مي كند، انقلابي بدون خونريزي و بدون تكيه بر سلاح هاي مخرب. اين انقلاب دانشي23  متكي بر فن آوري هاي اطلاعاتي  و ارتباطي است كه طي نيم قرن اخير بوجود آمده و توسعه يافته است  . در اين ميان، طراحي و به كارگيري سازمانهاي متناسب با ويژگيهاي  عصر اطلاعات و ارتباطات ضروري است . از  سوي ديگر، بعيد به نظر مي رسد كه سازمان انطباقي با ويژگي نگرش محدود و خطي، كنترلهاي باريك بينانه، ساختار بوروكراتيك، قوانين و مقررات رسمي و غيرقابل انعطاف بتواند با الگوي سازمان زاينده مقابله نموده و سهمي در ساخت سازمانهاي آينده داشته باشد . لذا به منظور به دست آوردن جايگاهي ممتاز در عرصه پر رقابت جهاني امروز، به كارگيري اصول و ويژگيهاي سازمانهاي زاينده جهت پويايي و بالندگي سازمانها، اجتناب ناپذير است .
 
پي نوشت ها
1-       Post -  Industerial  Age,
2-       Information  Technology,
3-       Mack Loahan,
4-       Global Village,
5-       Action,
6-       Reaction,
7-       Adaptive Organization,
8-       Generative Organization,
9-       Chaos  and Ambiguous Future,
10-   سازمانهاي يادگيرنده معادل واژه Learning Organization مي باشد كه گاهي در متون فارسي تحت عناوين سازمانهاي كامياب، دانش آفرين و كمال جو بكار رفته است،
11-   Peter Senge,
12-   Learning How To Learn,
13-   Bureaucratic Structure,
14-   Network Structure,
15-   Empowerment,
16-   Culture  of  Faciliting ,
17-   Common  Perspective,
18-   Intelligence  Quotient
19-   Gap,
20-   Flexibility ,
21-   Continuous  Improvement ,
22-   Autonomous  Teams,
23-   Knowledge  Revolution,
 


-----------------------------------
منابع
·         الواني،سيد مهدي،(1380)،مديريت عمومي،تهران،نشر ني. 
·         سنگه، پيتر، ( 1377)،  پنجمين فرمان، مترجمان  كمال هدايت و مهدي روشن، چاپ دوم، تهران، انتشارات سازمان مديريت صنعتي .
·         دراكر، پيتر، (1379)، چالش هاي مديريت در سده 21، ترجمه محمود طلوع، چاپ اول، تهران، نشر موسسه خدمات فرهنگي رسا .
·         دراكر، پيتر، (1378)، مديريت آينده، ترجمه عبدالرضا رضايي نژاد، تهران،  اتنشارات موسسه خدمات فرهنگي رسا .
·         بلانچارد، كارلوس و راندولف، (1378)،  مديريت توانا سازي كاركنان ، ترجمه دكتر مهدي ايران نژاد پاريزي، تهران،  نشر مديران .
·         اسكات، سينتيا، تي جيف، دنيس، ( 1375 )، توانمند سازي، ترجمه مرتضي محقق، چاپ اول، تهران،  نشر سازمان بهره وري بصير.
·         الحسيني، سيد حسن، (1380)، سنجش بالندگي سازمان  ، چاپ اول،  تهران،  انتشارات بهاريه  .
 
·         Fiot,C.M.& Lylcs, M.A. (1985), “Organizational Learning”, Academy of Management Review oct,Vol 15,No  4.
·         Oil, M.C. & Sclouman,  M.E. (1998), Organizational Dynamics. No. 21.
·         Benis, Varen . (2002) , The Evolution Management Journal of Management,Vol 24, No 2.
·         Anderson, Carl , R . ( 1997) , Management Skills , Functions and Organization Performance , 3 rd , ed , Boston , Allyn and Bacon Inc.
·         Udd , Eshkoli . & Dharni , Pshina . (1998) , Global Change and Strategies in 2000 , Allied Publisher Limited  Co.
·         Conger, J . & Kunungo , R . (1999) , The Empowerment Process , Academy of  Management Review , Vol 14 , No 3. 
·         Dean , John . (2000) , Kaizen Stories and Cases , http : // www . Kaizn-Institute.     
·         Kock , Ned . (1999) , Process Improvement and Organization Learning ,Hershey USA , Idea  Group Publishing.
·         Lessem , Ronnie . (1998) , Total Quality Learning : Building a Learning Organizational   , UK , Basil Black Well  Ltd , 3 , Cambridge Center.
 

ادامه دارد ....

 

اخلاق مديريت اسلامي - 7

lجايگاه بحث
غـيـر از مـعـصـومـيـن ، سـايـر انـسـان هـا، كـم و بـيـش ، خـواسـتـه يـا نـاخـواسـتـه ، در انديشه ،عمل وسخن گفتن ممكن است دچار اشتباه شوند و يا ميان خوب و خوب تر يا بد و خوب يا بدتر وبد، بخش نخست را انتخاب كنند. گاهى اين خطا و اشتباه از ديد ديگران پنهان نمى ماند و آنان ازروى خـيرخواهى ، آن را با فرد خطا كننده در ميان مى گذارند و از او مى خواهند كه كاستى هايشرا جبران كند و نقاط ضعف را به قوت تبديل سازد.
انـسـان هـاى خـردمـنـد در چـنـيـن مـواردى بـا روى بـاز بـهاسـتـقـبـال انـتـقـاد كـنـنـده مى روند، سخنش ‍ را مى شنوند و اگر واقعيت داشته باشد به كار مىبندند. چنين افرادى مشمول مژده الهى اند كه مى فرمايد:
(فـَبـَشِّرْ عـِب ادَِ الَّذي نَ يـَسـْتـَمـِعـُونَ الْقـَوْلَ فـَيـَتَّبـِعـُونَ اَحـْسـَنـَهـُاُول ئِكَ الَّذي نَ هَدي هُمُ اللّ هُ وَ اُول ئِكَ هُمْ اُولُوا الاَْلْب ابِ)
بـنـدگـان مرا بشارت بده ! همانان كه سخنان را مى شنوند و از بهترين آن ها پيروى مى كنند؛آنان كسانى هستند كه خدا هدايتشان فرموده و آنان خردمندانند.
تـوصيف انتقادپذيران به هدايت الهى و خردورزى ، گوياى آن است كه دين و خرد برضرورتانـتقادپذيرى اتفاق دارند و آنان كه پايبند به دين و طالب هدايت و كمالند و از انديشه سالمنـيـز بـرخوردارند، بايد انتقادها را بشنوند و ناخالصى هاى فكرى ، اخلاقى و عملى خويش راجـبران كنند و نه تنها از انتقاد نهراسند بلكه زمينه بروز آن را نيز فراهم سازند. امير مؤ منان(ع ) طى سخن حكيمانه اى مى فرمايد:
(لا تـُكَلِّمُونى بِم ا تُكَلَّمُ بِهِ الْجَب ابِرَةُ وَ لا تَتَحَفَّظُوا مِنّى بِم ا يُتَحَفَّظُ بِهِ عِنْدَ اَهْلِ الْبادِرَةِوَ لا تـُخ الِطـُونـى بـِالْمـُص انـَعـَةِ وَ لا تـَظـُنُّوا بـِىَ اسـْتـِثـْق الاً فـى حـَقٍّ قـي لَ لى)
بـا مـن بـه گـونه اى كه با جبّاران سخن مى گويند، سخن نگوييد و انتقاداتى را كه از افرادعـصـبانى ، پنهان مى دارند از من دريغ مداريد و چاپلوسانه با من برخورد نكنيد و نپنداريد كهاگر انتقاد درستى به من داشته باشيد، پذيرفتن آن برايم سنگين است .
اين روايت ارزشمند گوياى آن است كه مديران نظام اسلامى - در هر رده اى كه هستند ـ نبايد خودرا از اشتباه مصون پندارند و راه انتقاد و پيشنهاد را بر ديگران ببندند، بلكه بايد با اصراراز ديـگـران بـخـواهـنـد كـه انـتقاد كنند، پيشنهاد دهند و در اداره هر چه بهتر سازمان ، يكديگر رايارى رسانند.
هـمـچـنـيـن بـايـد دانـسـت كـه چـنـين روحيه اى در ميان مديران مؤ من و متديّن ، قوى تر است بويژهاگـرهـمـكاران ، اهل ديانت و تقوا باشند، در چنين محيطى انتقادكردن و انتقادپذيرى ، دلپذيرتراسـت و انـسـان بـا اطـمـيـنـان بـيـشـتـرى بـه سـخـنـان هـمـكـاران خـود گـوش مى دهد. جمله معروفرسول خدا(ص ) كه فرمود:
(اَلْمُؤْمُِنُ مِرْآةُ الْمُؤْمِنِ)
ارتـبـاط تـگـاتنگ ايمان و اعتقاد را بيان مى كند و اعلام مى دارد كه مؤ من بسان آينه اى صاف وصـادق ، خـوبـى و بـدى بـرادر مـؤ مـنـش را بدون غلّ و غش بيان مى كند تا او در حفظ نيكى ها وزدودن زشتى هاى خود بكوشد و راه تكامل مادى و معنوى را بهتر طى كند.


lدست آوردها

ژرف انديشى
پـديـد آوردن محيط نقد و انتقاد، استعدادها را شكوفا مى كند و سبب تفكّر و طرّاحى جديد از سوىهـمـكـاران مـى گـردد و هـر كـس تـلاش مـى كـنـد وضـع مـوجـود را بـه نحوى بهبود بخشد و بهتكامل و تحرك بيشتر وادارد.
از سـوى ديـگـر، انـتـقـاد شـونـده در كـردار و تـصـمـيـم گـذشـتـه وحـال خـويـش بـيـشـتـر مـى انـديـشـد و بـا هـشـيـارى و تـيـزبـيـنـى واردعـمـل مـى شود، چرا كه احساس مى كند همواره چشمان تيز و افكار نقّاد ديگران ، كارهايش را زيرنظر دارند و به ارزيابى عملكرد او مى نشينند.

اصلاح سازمان
هـيـچ سـازمـانى از انتقاد و پيشنهاد سازنده زيان نمى بيند، بلكه مدير يا مسؤ ولان سازمان باشـنـيـدن نـظـرات ديگران ـ گرچه آن ها را به كار نبندند ـ دست كم سخنان بيشترى را پيرامونسازمان مطبوع خويش مى شنوند و از همين رهگذر، وقت معيّنى را صرف آن مى كنند و محتاطانه قدمبـرمـى دارنـد كه خود به سود سازمان خواهد بود و اگر انتقاد و پيشنهاد ديگران بجا باشد وبدان عمل كنند كه بيشترين توفيق را كسب كرده اند، چنان كه امير مؤ منان على (ع ) مى فرمايد:
(مِنْ اَكْبَرِ التَّوْفي قِ الاَْخْذُ بِالنَّصي حَةِ)
به كارگيرى اندرز و انتقاد ديگران ، بزرگ ترين موفقيت است .

حق يابى
بـازگـذاشـتن دريچه انتقاد به روى ديگران ، هم نقش دريچه اطمينان را ايفا مى كند، هم چه بسادر بـيـن سـخـنـان و پيشنهادها و حتى خرده گيرى ها، سخن حق و كارشناسانه اى مطرح گردد كهتـحـولى بزرگ را در سازمان موجب گرديده ، تشكيلات را با سرعت بسيار بيشترى به سوىاهداف خود پيش ببرد.

تهذيب نفس
مـديـريـت بـر مـجـمـوعـه اى از انـسـان هـا و صـدور ده هـا فـرمـان ، نـصـب وعـزل و مـانـنـد آن ، زمـيـنـه هـاى كـبـر و غـرور را در نـفـس آدمـى فراهم مى سازد، و شنيدن سخنانانتقادآميز و چه بسا تلخ و گزنده ، مى تواند كمك خوبى براى زدودن زمينه هاى ياد شده بوده، تـعـادل اخـلاقـى مـديـر را بـرقـرار سـازد. بـه هـمـيـندليل ، انتقادگر صادق و دلسوز را بايد بهترين دوست و ياور خويش محسوب كنيم . امام على (ع) مى فرمايد:
(اَشـْفـَقُ النّ اسِ عـَلَيـْكَ اَعـْوَنـُهـُمْ لَكَ عـَلى صـَلا حِ نـَفـْسـِكَ وَ اَنـْصـَحـُهـُمْ لَكَ فـى دينِكَ)
مـهـربـان تـرين مردم نسبت به تو كسى است كه تو را در اصلاح خودت بيشتر يارى رساند وبيش از ديگران خيرخواه دينت باشد.
امام صادق (ع ) نيز مى فرمايد:
(اَحَبُّ اِخْو انى اِلَىَّ مَنْ اَهْدى عُيوُبى اِلَىَّ)
محبوب ترين برادران من كسى است كه كاستى هايم را به من هديه بدهد.

بيمارى انتقادناپذيرى
شـمـا حـتـمـاً به افراد متعدّدى برخورد كرده ايد كه تاب شنيدن انتقاد را ندارند و حتى باانتقادكـنـنـده تندى مى كنند و كينه او را در دل مى گيرند. به نظر شما آيا چنين افرادى دچار بيمارىروحى نيستند؟
از نظر قرآن مجيد، بيشتر مردم (حق ناپذير)اند:
(لَقَدْ جِئْن اكُمْ بِالْحَقِّ وَ ل كِنَّ اَكْثَرَكُمْ لِلْحَقِّ ك ارِهُونَ)
ما حق را براى شما آورديم ولى بيشتر شما حق را خوش نداريد!
امام صادق (ع ) نيز اين خصلت را فراگير دانسته ، مى فرمايد:
(ثـَلا ثُ خـِلا لٍ يـَقـُولُ كـُلُّ اِنـْس انٍ اِنَّهُ عـَلى صـَو ابٍ مـِنـْه ا دي نـُهُ الَّذى يَعْتَقِدُهُ وَ هَو اهُالَّذىيَسْتَعْلى عَلَيْهِ وَ تَدْبي رُهُ فى اُمُورِهِ)
سـه چـيـز را هر انسانى درست مى پندارد؛ مذهبى را كه به آن ايمان دارد، خواسته اى كه به آندست مى يابد و تدبير در كارهايش را.
جـالب اسـت كـه امـام (ع ) ضـمن تصريح بر فراگير بودن اين خصلت ها نسبت به همه افراد،هـشـدار مى دهد كه انتقادناپذيرى در سه حيطه فكرى ، اخلاقى و عملى نفوذ مى كند و انديشه ،صفات و عملكرد آدمى را به تباهى مى كشاند.
رسـول اكـرم (ص ) نـيـز در سـخـن نـغـزى ، رمـز حـق گـريـزى وباطل گرايى را كه منشاء انتقادناپذيرى است ، بيان كرده ، مى فرمايد:
(ي ا اَب اذَرٍّ الْحَقُّ ثَقي لٌ مُرُّ وَالْب اطِلُ خَفي فٌ حُلْوٌ)
اى اباذر! حق ، سنگين و تلخ است و باطل ، سبك و شيرين .
حـق نـاپـذيـرى ، نـوعـى بـيـمارى روحى است . براى درمان اين بيمارى ، بايدحق را شناخت ، حقجـويـى و حـق گـويـى را پـيشه كرد و در بستر حق پويى گام نهاد. مديرى كه از شنيدن انتقادبـجـا و سـازنـده امـتناع ورزد، قطعاً زير بار حق رفتن نيز برايش سنگين است ؛ چنان كه امير مؤمنان (ع ) مى فرمايد:
(مـَنِ اسـْتـَثـْقـَلَ الْحـَقَّ اَنْ يـُق الَ لَهُ اَوِ الْعـَدْلَ اَنْ يـُعـْرَضَ عـَلَيـْهِ ك انَ الْعـَمـَلُ بـِهـِم ا اَثـْقـَلَعَلَيْهِ)
كـسـى كـه سـخـن حـق و پـيـشـنـهـاد عـادلانـه را سـنـگـيـن بـشـمـارد بـه طـور قـطـععمل به آن ها برايش سنگين تر است .

ادامه دارد ...

 

 

قابل توجه مخاطبان محترم مجله الکترونيکي پيک مديران

ضمن تبريک سال نو و با آرزوي اينکه سالي سرشار از موفقت و پيروزي در پيش رو داشته باشيد، باطلاع مي رساند با توجه به تعطيلات عيد نوروز، هفته آينده «پيک مديران» منتشر نخواهد شد. باميد خدا شماره 32 پيک مديران در سال جديد، از هفته دوم فروردين انتشار خواهد يافت.

 

 
   

صاحب امتياز: اداره کل آموزش سازمان صدا و سیما
مدیرمسؤول و سردبیر: مهندس محمدرضا کاشاني
مدیر اجرایی: شهروز تاروردی زاده
رئيس شوراي کارشناسي: مهندس محمد مسعود ابوطالبي
شورای کارشناسی: دکتر علی اکبر فرهنگی / مهندس سید مرتضی موسویان /
 محمدرضا معصوم زادگان / دکتر حسن دانايي فرد / دکتر حبيب ابراهيم پور /
دکتر علی اصغر پورعزت / دکتر قلی پور / دکتر روشندل / دکتر نجفی سولاری /
حسين توکلی / محمود خوشنویس
ناظر فني: مهندس رامین کاظمی
مسئول فني: مصطفي دولتي
تحت سرپرستي فني: مديريت فن آوري اطلاعات و ارتباطات
برنامه نويس:
مرتضي دولتي
گرافیک:
ساقور
طرح و اجرا: مصطفي دولتي / سید محمدحسین بلاغي / احمد ذاکري

تیم مترجمین: ژیلا عظیمی فرد / مهری ناوه کار

نظرات، انتقادات و پيشنهادات خود را مي توانيد از طريق آدرس peyk@iribu.ir با ما در ميان بگذاريد